既懂业务又懂“人” -- 非人力资源经理的人力资源管理

导言：为何要研习人力资本管控？

-- 实例拆解：员工不合适，到底谁的锅？

1、业务管人者在日常事务中存在的人力资本管控误区

-- 小组碰头：员工吐槽大会

-- 辩论：到底是谁的锅

员工身上暴露出的问题，归根结底都是管人者管控意识和本领的问题

2、管人者“人力资本管控”的定位认知

3、何为管控、管控的本质

4、人力资本管控在公司演进中的4个主要作用

1、何为人力资本

（1）人力资本 vs 人事

（2）人力资本 vs 行政

（3）人力资本演进的5个阶段

2、何为管控

（1）管控的定义

（2）管人者需要具备的管控本领模型 – 火箭模型

-- 队伍共创：管人者需要具备的本领

3、人力资本管控

（1）何为人力资本管控

（2）人力资本管控的6大模块

（3）业务部门需要掌握的人力资本管控四个主要模块

（4）人力资本管控和业务管控之间的关系

-- 实例拆解：HR和业务部门的关系

（5）业务部门管人者在人力资本管控中的定位和职责

一、英才识别：识别现有队伍人员配置情况

1、实例拆解：西游队伍的人员配置

2、主力盘查的办法

· 本领-意愿矩阵法、英才9宫格法、DISC、盖洛普Q12、人员结构拆解、胜任力模型、360测评……

-- 实操上手：拆解现有队伍配置情况，拟定英才精进配置方案

二、英才诉求管控 -- 业务部门需要什么样的人？准则怎样拟定？

1、何为诉求、诉求的三种类型

2、招不到人的原因

（1）专精本领缺口

（2）招聘渠道有限

（3）竞争激烈供需失衡

（4）招聘打法和流程

（5）品牌和信念

3、搜集和整理部属事务职责

4、描述岗位职责

5、明晰岗位任职资格

6、岗位说明书编写

7、人岗匹配是要害：合适的人去做合适的事。

高人岗位用了低人、低人岗位用了高人，换个角度看，都是错误的，早晚会出现反噬。

三、英才招募 -- 怎样在面试中识别英才

1、面试的基本流程

2、部门管人者作为面试官，应该具备的本领

3、部门经理在面试前要做的准备事务

4、人力资本和业务部门在面试中的具体分工

5、面试的常用办法

（1）BEI

（2）STAR

（3）结构化面试

-- 实操上手：采用三种办法中的一种开展面试

6、面试中“望闻问切”的招数

-- 实操上手：感受面试进程中的“望闻问切”

7、面试中的误区和注意事项

8、素质测评抓手简介：霍兰德、DISC、MBTI、16PF等等

（一）事务分工

1、队伍分工的8个常见苦恼/问题

2、队伍分工的2个要则

3、有效分工的办法

（1）本领-意愿矩阵法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用本领-意愿矩阵开展区分

（2）DISC法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用DISC法开展区分

4、事务分工的维5个度/切入点

5、事务分工的抓手、模板

-- 实操上手：采用分工模板，复盘个人分工进程，找到改进点

6、事务分工的注意事项

7、综合实例操练：结合给定情境，开展分工实操

（二）放权委派

1、队伍管人者常见的5个苦恼/问题

2、放权的6个好处、7个障碍

-- 实例拆解：张经理的故事

3、放权的8个误区

-- 实操上手：感受放权进程的问题

4、放权的定义、特征、时机

5、放权的人群选项

· 本领-意愿矩阵法、DSIC法

6、放权的5个步骤

-- 定位担当：放权的步骤

（1）放权准备：差事、标的、目的

（2）放权人选项：意愿、本领、性格、绩效

（3）施行放权：内容、责权、资源、办法、准则、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、带练

（5）放权评核：复盘、评核、奖惩

-- 实操上手：重新事实放权，对比前后的差异

7、放权的10个注意事项

-- 实例拆解：放权进程中容易出错的地方

8、小结

-- 实操上手+实例拆解《问题是怎样产生的》

1、主力练就的好处、必要性、5个常见误区

2、怎样识别员工培训诉求

（1）主力盘查

（2）主力练就诉求的三种类型

（3）培训诉求调研和拆解

① 组织拆解：业务问题、演进要求、英才本领储备

② 人员拆解：效率不高、技艺问题、事务胜任度问题、演进要求

③ 差事拆解：新项目、新业务、新办法等等

（4）培训规划拟定

① 本领-意愿矩阵法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合本领-意愿矩阵的分布，拟定差异化练就方案；

② 英才九宫格法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合九宫格法的分布，拟定差异化练就方案；

（5）怎样做部门的年度培训规划

3、怎样施行培训

（1）外派公开课

（2）职业教育

（3）外请内训

（4）内部培训

（5）OJT

4、怎样评核培训成效

· 柯氏四级评核

5、培训架构搭建的办法：四维法

（1）课程维度

（2）讲师维度

（3）平台维度

（4）管控维度

1、绩效考核用途的误解：最要害的是激励员工

2、员工/队伍缺乏活力的4个特征

3、管人者常见的9个问题/误区

4、激励的6个主要作用

5，三维一体激励模型：价值认可、成长赋能，环境支持

（1）价值认可：让贡献被看见

① 物质激励

· 4种主要的物质激励

-- 华为，海底捞薪酬构成赏析

· 物质激励采用的误区

② 精神激励

· 常见的精神激励

· 精神激励的6个注意事项

· 精神激励的底层推演：投资情感账户

· 向员工账户投资的3个方式

-- 实例赏析：三种方式的主要用法

-- 实例赏析：错误采用后带来的后果和影响

③ 仪式强化

· 炼就仪式感的四个主要方式

-- 实例赏析：两个“仪式感”炼就的实例

（2）成长赋能：让未来更清晰

① 本领演进

· 本领演进的四个主要形式

② 职业进阶

· 职业进阶的六个主要形式

③ 挑战放权

· 挑战放权的六个主要形式

④ 成长赋能的注意事项

-- 实例赏析：阿里巴巴的价值观考核表、双通道职业架构

（3）环境支持：让事务更愉悦

① 信念氛围

· 炼就信念氛围的三大方面：创造平等感、家/快乐的感觉、梳理队伍MVV

-- 实例赏析：三大方面对应的实例

· 可能减分的“信念氛围”

② 事务体验

· 拉升事务体验的五大方面

③ 意义联结

· 赋予意义联结的三大方面

-- 实例赏析：赋予意义的意义

（4）基于00后的三维一体激励模型补丁

（5）负向激励

① 负向激励有没有用：有，采用的制度不对

② 负向激励的火炉要则

6、激励的6个要则

7、员工躺平的心理学底层推演：动机->行为

8、激励的3W1H元素

9、为何激励无效？-- 不弄懂员工的真实诉求

10、差异化激励规划的4个办法

（1）马斯洛诉求层次理论

① 五个诉求层次解说

② 不同层次的真实诉求

③ 基于不同层次真实诉求的建议激励措施/手段

-- 实操上手：三类员工，你的激励办法为何？

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合所处马斯洛层次的分布，拟定差异化激励方案；

（2）赫茨伯格双因素理论

① 双因素解说

② 双因素的采用要则

③ 常见的双因素列表

-- 实操上手：就给定公司实例，拆解双因素具体的采用内容

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合各自所处因素通道的分布，拟定差异化激励方案；

（3）职场价值观理论

① 何为职场价值观

② 价值观的影响因素

-- 实操上手：梳理自己的职场价值观

③ 通用职场价值观列表

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合每个人价值观的关注点，拟定差异化激励方案。

（4）DISC理论

① DISC四种行为方式解说

② DISC不同风格的人群的喜欢/厌恶项

③ 不同风格的人群，具体来看，激励方式

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合DISC四种类型的分布，拟定差异化激励方案；

11、激励不发挥作用的情况

12、规划激励方案的四个步骤

13、新员工入司的保留办法（怎样降低新员工入司离职率）

（1）新员工入司关注的事情

（2）拉升新员工入司保留率的办法

（3）232要害期管控

① 入职2周——配事务助手，非主管担任

② 入职3个月——主管业务指导，换个角度看，新手快上手

③ 入职2年——职业演进，岗位轮换，事务扩大，增加新鲜感

14、不胜任员工的管控办法

-- 综合操练：

（1）拆解胖东来的激励架构

（2）拆解京东的激励措施

（3）就给定视频实例，拆解采用到的激励措施

（4）结合【星瀚科技】公司的困境，规划激励方案

（5）结合参训者个人/队伍人员差异化情况规划激励方案

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