关键跨越—从技术到管理

导言：为何职位升了，绩效却完不成了？

-- 队伍活动：“管人者”吐槽大会

· 新晋（从技艺岗升上来的）管人者队伍绩效达不成的原因

· 从技艺到管控的“三线转变”

-- 活动：建筑狂人（1）

-- 实例拆解：老张的困境

1、技艺人员职涯演进的局限和挑战

-- 活动：建筑狂人（2）

-- 实例拆解：名人堂

2、技艺人员转型管控的动机和好处

-- 活动：心情曲线

3、管控定位错位的表现以及后果

4、“认知思路线”完成转变的5大主要方面

1、管控的定义、维度、目的

-- 活动：一心三用

2、队伍的作用、意义

3、队伍的定义、误区、5个演进阶段、绩效演进曲线

4、队伍管控的6大要则

-- 活动：6个匹配的研习活动

5、高绩效队伍的特征：GRPI模型、管人者任督二脉模型©

6、管人者的四种定位、职责

7、技艺主力和管人者的本质区别

-- 自我测评：你是合格的管人者吗？

-- 队伍共创：管人者需要具备的本领

· 管人者两个维度本领

（1）管事： 标的管控、进程管控、问题拆解和破解、复盘

（2）理人：识人选人、分工放权、英才演进、激励保留

一、标的管控 -- 上接方略下接绩效

-- 个体反思：每天的事务状态

-- 队伍活动：建筑狂人

-- 全体心理测评：我的一生

1、标的的4个作用

-- 实操上手：书写各自/队伍的标的

-- 视频实例拆解：为何标的没有达成

2、标的拟定

（1）标的拟定的3个常见问题、最主要误区

（2）标的的定义

（3）标的难以达成的原因

（4）好标的的SMART要则

-- 改错：标的改错

（5）标的锁住的3个要则

（6）标的的3个来源、4个层级

（7）标的“上接方略”的3个手段

（8）和部属设定标的的5步流程、4个要则

（9）标的落地的底层推演：吞象要则

3、标的分解

（1）标的分解的底层推演、矩阵式方向

（2）标的分解的办法

· 鱼骨图法、层级标的分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 ，BSC法（平衡记分卡）

-- 实操上手：每个办法操练

（3）标的分解的要则、注意事项

（4）标的落地的办法：将“滞后性”标的调整为“引领性”标的

· 何为引领性标的

· 设定引领性标的的3个要则

-- 操练：将个人标的（滞后性标的）调整为引领性标的

4、将标的转为事务规划的办法

（1）何为事务规划

（2）5W2H2R法、甘特图法

-- 实操上手：采用不同的办法设定事务规划

5、标的调整

· 标的调整的2种情况、要则

6、标的管控（以上综述，收束出标的管控）

（1）标的管控的定义、进程、3个要则

（2）标的管控生态系统

7、小结

二、进程跟进 – 监控进程、保证结果

-- 定位担当：标的没有变成结果的原因

-- 定位担当：结果失控的原因

1、标的没有变成结果的4方面原因

2、进程跟进的4个作用

3、进程跟进破解的2方面问题

4、进程跟进的2个抓手、5个要则、9个注意事项

5、进程跟进的5个步骤

（1）收集资讯：注意区分事实vs评价

（2）交流评价

（聆听、反馈、带练的办法以及实操操练）

（3）收束反馈

（表扬、批评、反馈的办法以及实操操练）

（4）可视化更新

（5）适当激励（3种常用激励办法）

6、进程跟进的办法

· 甘特图、RACI、PDCA、OGSM，定期会议、个体面谈

7、小结

三、问题拆解和破解 – 寻根溯源、迅速破解

1、问题的定义

2、问题3个类型以及化解打法

· 恢复原状型、防范潜在型、追求理想型

3、问题破解的误区：错将现象当原因

4、问题破解的4步法

（1）理清问题

（5Why法实操）

（2）拆解问题

（鱼骨图法、头脑风暴法实操）

（3）形成方案

（5W2H2R法实操）

（4）做出决策

① 决策的误区、目的、拟定决策的规则

② 决策的办法

（利弊图、收益/施行难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操上手）

③ 决策后的行动、注意事项

5、小结

四、复盘和精进：收束教训、萃取心得

-- 定位担当：抓杯子

-- 实例拆解：业绩未达标的原因

-- 实例拆解：要不要奖励培训部门

1、复盘的3个好处

2，复盘的定义、4个类型

3、复盘的4个误区、4个目的，3个时机、6个切入点

4、复盘的底层推演、“微笑模型”— 双环流程

5、复盘 vs 行动研习、培训、绩效改进

6、复盘“大循环”的3个步骤

7，复盘“小循环”的4个步骤

-- 实例操练：结合给定的实例，开展复盘步骤的梳理

（1）回顾评核：常见问题、要害活动、常用提问列表

-- 实例拆解：回顾评核阶段的问题

-- 实操上手：重新开展“回顾评核”，对比前后差异

（2）拆解反思：要害活动、常用提问列表、常用办法（5W2H1R、5why，头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思索帽）

-- 实例拆解：拆解反思环节的问题

-- 实操上手：重新开展“拆解反思”，对比前后差异

（3）萃取提炼：要害活动、常用提问列表、萃取的底层推演、萃取四步法

-- 实操上手：结合个人现阶段情境，开展心得萃取

（4）转化运用：要害活动、常用提问列表（行动规划表、RACI）

-- 实操上手：结合模板设定个人转化行动规划

8、施行复盘的误区、注意事项

9、复盘进程的抓手、模板、复盘画布

10、AAR复盘18条军规

11，复盘的四个延伸

-- 实例赏析：宝洁的复盘进程

12、小结

五、识别英才 -- 挖掘员工优势才干

一、优势挖掘促执行

小组碰头：为何队伍员工的执行本领总是不尽如人意，原由于何？

抓手：本领三核模型（学识、本领、才干）

运用情境：员工招聘，差事复盘VS本领复盘

实地操练：做一次项目结束后的复盘

1. 本领三核的成长打法（迁移、竞争顺序、一专多能零缺陷）

2. 成就经过访谈

两两操练：借助成就经过访谈问题，以他我视角开展本领反馈

抓手：成就经过访谈表

抓手：本领拆解表

抓手：本领解释清单

视频：我有一双小小手

二、本领管控提效率

1. 本领四象限以及打法

1）本领矩阵的两大维度：意愿度、胜任度

2）本领矩阵的四象限：优势区、潜能区、退路区、盲区

抓手：可迁移本领分类

实地操练：用本领矩阵梳理自己的本领结构

3）不同象限采用相应管控打法

优势区打法：精进外化

潜能区打法：选定刻意操练

退路区打法：重新定位组合

盲区打法：躲避放权、认真面对

实地操练：基于当下事务差事的本领四象限管控

1）诊断当下事务状态

2）弄懂过去演进阶段

3）预测未来职业转换

4）达成员工感受激励

邻座交流：分享收获

2. 管人者支援员工拟定下一步的本领拉升打法

1）借助员工差事分配谈话法，弄懂员工职业需要（成就感、成长感、安全感）

2）借助事务差事拆解谈话法，为员工演进核心本领，拟定拉升打法，激活员工为自己干活

定位担当实地操练：事务差事拆解谈话法

六、分工放权 -- 人尽其职、物尽其用

-- 定位担当：神秘的TA

（一）事务分工

1、队伍分工的8个常见苦恼/问题

2、队伍分工的2个要则

3、有效分工的办法

（1）本领-意愿矩阵法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用本领-意愿矩阵开展区分

（2）DISC法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用DISC法开展区分

4、事务分工的维5个度/切入点

5、事务分工的抓手、模板

-- 实操上手：采用分工模板，复盘个人分工进程，找到改进点

6、事务分工的注意事项

7、综合实例操练：结合给定情境，开展分工实操

（二）放权委派

1、队伍管人者常见的5个苦恼/问题

2、放权的6个好处、7个障碍

-- 实例拆解：张经理的故事

3、放权的8个误区

-- 实操上手：感受放权进程的问题

4、放权的定义、特征、时机

5、放权的人群选项

· 本领-意愿矩阵法、DSIC法

6、放权的5个步骤

-- 定位担当：放权的步骤

（1）放权准备：差事、标的、目的

（2）放权人选项：意愿、本领、性格、绩效

（3）施行放权：内容、责权、资源、办法、准则、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、带练

（5）放权评核：复盘、评核、奖惩

-- 实操上手：重新事实放权，对比前后的差异

7、放权的10个注意事项

-- 实例拆解：放权进程中容易出错的地方

8、小结

七、赋能练就 -- 本领拉升、后备链建设

-- 实操上手+实例拆解《问题是怎样产生的》

1、队伍用人困境

（1）遇事，无人可用

（2）有人，但达不到理想成效

（3）人走了，项目停滞

（4）人员本领跟不上公司演进速度，严重拖后腿

2、主力练就的5个常见误区

3、主力练就的好处

-- 自我复盘：过往投入在主力练就的时间、精力、资源

4、影响个人绩效的三个方面：本领x意愿x支持

（1）何为本领

（2）本领三核

（3）本领的三个维度

-- 实操：识别“本领”要求

5、主力练就的前提：主力盘查

6、主力盘查的办法

· 本领-意愿矩阵法、英才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构拆解、胜任力模型、360测评……

7、主力练就诉求的三种类型

8、主力练就能破解的三类问题：ASK模型

9、主力练就的办法

① 本领-意愿矩阵法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合本领-意愿矩阵的分布，拟定差异化练就方案；

② 英才九宫格法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合九宫格法的分布，拟定差异化练就方案；

10、主力练就的步骤：GROW模型

11、小结

八，激励保留 -- 激发员工内驱力

1，绩效考核用途的误解：最要害的是激励员工

2、员工/队伍缺乏活力的4个特征

3、管人者常见的9个问题/误区

4、激励的6个主要作用

5，三维一体激励模型：价值认可、成长赋能，环境支持

（1）价值认可：让贡献被看见

① 物质激励

· 4种主要的物质激励

-- 华为，海底捞薪酬构成赏析

· 物质激励采用的误区

② 精神激励

· 常见的精神激励

· 精神激励的6个注意事项

· 精神激励的底层推演：投资情感账户

· 向员工账户投资的3个方式

-- 实例赏析：三种方式的主要用法

-- 实例赏析：错误采用后带来的后果和影响

③ 仪式强化

· 炼就仪式感的四个主要方式

-- 实例赏析：两个“仪式感”炼就的实例

（2）成长赋能：让未来更清晰

① 本领演进

· 本领演进的四个主要形式

② 职业进阶

· 职业进阶的六个主要形式

③ 挑战放权

· 挑战放权的六个主要形式

④ 成长赋能的注意事项

-- 实例赏析：阿里巴巴的价值观考核表、双通道职业架构

（3）环境支持：让事务更愉悦

① 信念氛围

· 炼就信念氛围的三大方面：创造平等感、家/快乐的感觉、梳理队伍MVV

-- 实例赏析：三大方面对应的实例

· 可能减分的“信念氛围”

② 事务体验

· 拉升事务体验的五大方面

③ 意义联结

· 赋予意义联结的三大方面

-- 实例赏析：赋予意义的意义

（4）基于00后的三维一体激励模型补丁

（5）负向激励

① 负向激励有没有用：有，采用的制度不对

② 负向激励的火炉要则

6、激励的6个要则

7、员工躺平的心理学底层推演：动机->行为

8、激励的3W1H元素

9、为何激励无效？-- 不弄懂员工的真实诉求

10、差异化激励规划的4个办法

（1）马斯洛诉求层次理论

① 五个诉求层次解说

② 不同层次的真实诉求

③ 基于不同层次真实诉求的建议激励措施/手段

-- 实操上手：三类员工，你的激励办法为何？

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合所处马斯洛层次的分布，拟定差异化激励方案；

（2）赫茨伯格双因素理论

① 双因素解说

② 双因素的采用要则

③ 常见的双因素列表

-- 实操上手：就给定公司实例，拆解双因素具体的采用内容

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合各自所处因素通道的分布，拟定差异化激励方案；

（3）职场价值观理论

① 何为职场价值观

② 价值观的影响因素

-- 实操上手：梳理自己的职场价值观

③ 通用职场价值观列表

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合每个人价值观的关注点，拟定差异化激励方案；

（4）DISC理论

① DISC四种行为方式解说

② DISC不同风格的人群的喜欢/厌恶项

③ 不同风格的人群，在实际应用里，激励方式

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合DISC四种类型的分布，拟定差异化激励方案；

11、激励不发挥作用的情况

12、规划激励方案的四个步骤

-- 综合操练：

（1）拆解胖东来的激励架构

（2）拆解京东的激励措施

（3）就给定视频实例，拆解采用到的激励措施

（4）结合【星瀚科技】公司的困境，规划激励方案

（5）结合参训者个人/队伍人员差异化情况规划激励方案

· 收束回顾、行动规划

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