课程背景
随着公司规模的持续扩大和业务复杂性的持续增加，实操中，职责分工越来越精细，不同部门之间的交流和携手变得越来越多、也尤为要害。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按照说交流应该比较容易。可是，现实中部门之间交流协调的成本却想当高昂，诸多问题影响了公司整体运作效率，令很多公司领 导 者为之苦恼不已，成为公司面临的一大挑战，如：
· 表面很和谐，就一线经验说，行动不配合；
· 没有权力，运行层面，协调起来很费劲
· 职责界限特死板，换个角度看，多做一点都不行
· 自己着急，对方不重视，配合事务屡屡错位
· 苦口婆心说一堆，在实际应用里，对方还是无动于衷
· 部门之间，一遇到责任都相互推脱扯皮，往细里说，认为是其他部门的问题
· 很小的事情，并不复杂，实操中，但就是交流不畅，在实际应用里，必须搬出上司/领导来协调
表面上看，这是由两个（多个）部门事务性质的不同导致，而究其深层次原因是：
· 交流壁垒和资讯不对称
，导致资讯传递不畅或者失真；
· 标的不一致和利益冲突
，导致资源浪费和效率低下；
· 流程繁琐和责任不清
，导致出现推诿和扯皮现象；
· 缺乏信任和队伍协同意识
，导致难以形成合力，共同化解挑战；
· 信念和价值观差异
，导致难以形成共同理念和标的；
· 性格迥异
，很难在同一频道交流，鸡同鸭讲
……等等等等多维度原因造成的。
本课鼓励参训者以开放的心态接纳差异、改变认知，借助坦诚交流、共同碰头和创造性携手，找到超越各部门简单相加的解题打法，并支援参训者掌握有效的跨部门交流和协同招数，打破部门壁垒，助推资讯共享和资源整合，从而达成整体效能的拉升，最终达成公司竞争力的拉升。
课程收益
本课锁住于“跨”的动作，基于两个常见的职场跨部门交流和携手情境（一对一、一对多）开展系统性的解说，配合大量的实例、实操、上手等等环节，确保参训者在课程结束时：
·
统一认识
：认识到跨部门交流和携手的6大障碍、有效携手的三个前提
· 夯实理论：“部门墙”产生的三大维度原因、核心本领拉升的三个方面
· 抓手办法
：差异化和人交流以及携手的办法、“一对一”情境下，高效交流和携手的三步法、“一对多”情境下，高效交流和携手的四个要则以及办法
· 落地转化
：借助大量实操上手环节，深刻体会各部分办法招数，更好的在实际事务中落地运用
【课程特色】
1、 大量的情境化实例赏析，在问题重现的同时，掌握跨部门交流招数；
2、 涵盖：解说、实例拆解、小组碰头、定位担当、游戏、实操上手等等多手段、多维度的授课形式，让参训者在多感官沉浸中，充分领会并掌握跨部门交流协同的核心要点，能够更好地化解跨部门交流协同中的挑战，为公司的演进做出更大的贡献。
3、 将“跨部门”和“交流”拆分，锁住“跨部门”的动作，围绕部门间怎样有效构筑关系、怎样拉升“跨部门”进程的效率。“交流”是所有人需要具备的基础本领，本课选项弱化“交流”本领的通识内容解说，拉升授课效率，节约公司以及员工的时间成本。
课程大纲
导言：为何要重视跨部门交流？
-- 实例拆解1：新晋部门经理的困境
-- 实例拆解2：财务部推行成本将控
-- 实例拆解3：人力资本部推行绩效改进
-- 实例拆解4：销售预算申请
-- 实例拆解5：IT售后的救火项目
（结合不同的公司、部门、问题，选项特定的实例，也可用公司实际实例导入）
1、为何跨部门交流失败：会说话≠会交流
-- 动手实操：七巧板拼图
2、跨部门协同的6大障碍
（1）过分关注自己的利益
（2）缺乏同理心
（3）不尊重对方的权利
（4）职责划分不清
（5）回避责任和矛盾
（6）忽略对方的合理利益
-- 队伍共创：造成跨部门交流和协同不畅的原因
3、产生“部门墙”的三大因素
（1）环境因素：信念、制度、流程、分工、权责、标的、资讯、资源、环境……
（2）人的因素：价值观、性格，习惯、仪容仪表、外貌协会、意识淡薄……
（3）办法因素：办法招数、态度语气……
4，“部门墙”的三种类型
（1）分歧型
（2）回避型
（3）冲突型
5、跨部门交流和协同的好处（意义）
（1）公司层面
（2）个人层面
一、职场“事务”的类型
（1）独立型：生存
（2）协同型：演进
协同型事务的四个类型：服务协同、管控协同，指导协同、情感协同
二、跨部门交流的定义
三、跨部门交流的三个目的
四、跨部门交流和协同的核心本领：影响力 vs 非职权影响力
-- 实例赏析：采购经理王雪的故事
1、拉升影响力的三个要则
（1）情境化
-- 实例赏析：不同情境造成的问题
（2）多样化
-- 实例赏析：不同方式产生的成效
（3）系统化
-- 实例拆解：叉车的维修谁负责？
五、跨部门交流和携手的三个前提
1、精进“环境”因素
岗位职责、资讯、权责、流程、利益、标的、环境、信念……
-- 实例赏析：“环境”原因造成的问题
2，投资情感账户
（1）人际关系危机 = 人情支付危机
（2）投资情感账户的两个办法
① 主动改进自我：颜、言、眼、心、身
② 积累三大资源：本领资源、关系资源、政治资源
3、买方导向思路
-- 定位担当：卖鞋
（1）由“货品导向”向“买方导向”转变的办法
（2）识别公司内部买方
-- 情景还原：传递数字
（3）克服部门“本位主义”的三将钥匙
· 换位思索
· 价值共创
· 全局视角
-- 实例拆解：司机王师傅的苦恼
-- 实例赏析：人的差异性导致的交流不畅
1、DISC概念、用途
-- 测评：弄懂自己的行为风格
2、DISC四种行为风格特点拆解
-- 实例拆解：结合视频情境，拆解四种类型任的风格特点
3、DISC运用情境引见
-- 操练：卡片归类
4、差异化交流的3A要则
5、和不同类型的人的交流招数、注意事项
-- 定位担当、视频实例拆解
6、书籍推荐
一、高效聆听：听明白，再反馈
1、聆听不佳的影响
-- 实例拆解：不好的聆听表现
2、聆听的种类：积极聆听、消极聆听
-- 实例拆解：积极和消极聆听产生的差异
3，造成聆听不佳的4类原因
4、排除聆听障碍的4个办法
5、正确聆听的两个维度
（1）推演：要害词法
-- 实操上手：梳理出实例中出现的“要害词”
（2）内容：3F要则
-- 实操上手：梳理出实例中的3F对应的内容
6、良好聆听的4个办法
7、聆听成效信号
（1）积极聆听的信号
（2）消极聆听的信号
-- 视频赏析：视频中的人物怎样聆听的
-- 实操上手：尝试采用不同的聆听办法聆听，对比成效
二、精准表述：
1、PREP模型
（1）P（Point）结论先行：你的核心看法/请求为何
-- 视频赏析：糟心的邮件
-- 视频赏析：结论先行的好处、成效
（2）R（Reason）依据支撑：为何需要这么做
（3）E（Example）实例举证：例子或者资料
（4）P（Point）看法重申：故而，我们需要您……
-- 视频赏析/话术模板：“王经理，从实践看，
（P）
我们需要您部门在下周五前提供销售资料。
（R）
由于这是完成季度财报的要害输入，否则会影响整个集团的发布。
（E）
比如上个季度，由于资料延迟了一天，从实践看，导致领导在会议上定了您部门的名，而我们也一起加班做资料到凌晨。
（P）
故而，请您务必协调资源，确保下周五前给我们，谢谢！”
-- 操练：《公司搬家》
2，SBI-F模型
（1）S（Situation）情境：在具体什么样的情境，情况下
（2）B（Behavior）行为：对方出现了什么样的具体行为
（3）I（Impact）影响：这个行为带来的哪些影响（正面，负面）
（4）F（Forword）未来：带出对话从关注过去转向到未来怎样做
① 邀请共创：基于这个情况，从实践看，下一步你有什么建议吗？
② 提出建议：我有个建议，往细里说，你看是否可行，我们一起构筑一个……
③ 明晰要求：公司的规定必须要这样做，具体来看，我希望后续您务必要遵守相关流程，以便……（用于当前问题规划重大要则、安全或者违反规定时）
-- 举例/话术模板：【IT支持部和市场部项目延期】
S：关于我们原定本周五上线的“双11促销”活动页面……
B：我注意到本周三规划完成的功能，当下还是“开展中”的状态，从实践看，而且我们没有收到有可能延期的反馈
I：导致我们的宣传素材制作，广告投放的排期都被打乱，落地时，很可能无法按照时启动预热活动，从实践看，有可能会损失第一波流量和潜在的销售
F：为了后续项目更为顺畅，我建议我们增加一个“隐患同步”制度，倘若一方一旦预料到有可能延期1天的隐患，就在群里立即@对方，并说明情况，您觉得可行吗？
-- 操练：《公司搬家》
3、交流画布（用于复杂项目启动前的对齐）
（1）共同标的：我们为何要做这件事？（对公司、对双方的价值）
（2）我们的诉求/输入：我需要你部门提供什么？（具体、可衡量）
（3）你的诉求/输出：你部门需要我提供什么？（具体、可衡量）
（4）要害里程碑和实践节点：我们什么时候交付什么？
（5）潜在隐患和化解：可能会出什么问题？我们怎么办？
-- 操练：《公司搬家》
-- 情境上手：公司搬家
一，交流和携手不畅的原因
1、归因错误
（1）动机：他总是故意刁难，不想帮忙……
（2）个性：他太自私了……
2，对方“不愿意”帮忙的四个主要原因
二、改进“一对一”交流和携手的三步法
1、事前准备
（1）事前准备什么？
① 想清楚携手的依据
② 哪些是必须做的（must），哪些是能够做的（may）
-- 实例赏析：没有想清楚造成的后果和影响
（2）为何方案改了又改？
① 让领导/对方做选项题而不是判断题或者简答题
② 准备首 选方案、备选方案、第三方案
-- 实例赏析：不同数量的方案产生的成效
（3）事前准备的四个维度STAR法则
① 灵活的方案：不仅仅有plan b
② 明晰的目的：对事、对人
③ 共赢的心态：双赢的机会
④ 充分的依据：于公于私、于情于理
2、进程交流
-- 实例赏析：感受交流进程的问题
（1）交流无效的漏斗原理
-- 实例拆解：张佳佳的无奈
（2）高效进程交流的四步法
① 安全开场：安全开场四步法
② 专注聆听：聆听的三个维度、四个办法
③ 周全影响：意愿、本领两手抓
④ 共识收尾：共识收尾三步法
3，事后巩固
（1）为何约定好的事情，到时见却没有完成？
· 你没问我，落地时，我以为不着急
· 领导临时给我安排其他要害的事情
· 你也没说今天要啊
……
（2）人们不会做你希望的事，实操中，只会做你查验的事
（3）事后巩固三步法
① 以身作则
② 定期跟进
③ 巩固积累
-- 实例拆解：大买方销售经理的故事
-- 实操上手：搬家（采用研习到的办法招数）
多部门携手的困境：人力资本部、IT运维部、财务部、安全部……
-- 队伍共创：一对多交流不畅的原因
一、一对多交流不畅的四个主要原因
1、标的设定模糊
（1）标的驱动力的四个来源
-- 定位担当：标的不清造成的交流困境
2、要害点不准确
-- 实例拆解：为何说话说不到“重点”
3、阻力拆解不全
-- 实例赏析：阻力有哪些形式、原因
4、影响打法单一
-- 实例赏析：某医疗卫生机构的实例
二、一对多交流的四个要则
1、标的设定模糊 -> 标的明晰、激励人心
（1）SMART、2W1H
（2）标的锁住的要则
2、要害点不准确 -> 识别要害、事半功倍
（1）要害环节
（2）要害人
（3）要害动作/行为
-- 实例赏析：怎样识别“要害”
3、阻力拆解不全 -> 拆解阻力，有备而来
（1）意愿维度
（2）本领维度
-- 实例拆解：区分“意愿”和“本领”维度的因素
4、影响打法单一 -> 施加影响，多管齐下
（1）维度一：意愿、本领
（2）维度二：自身、人际、组织、环境
-- 情景还原：公司搬家
三、事后巩固四步法
（1）形成方案
（2）进程跟进
（3）及时反馈
（4）收束复盘
四，一对多交流注意事项
1、面子第一、道理第二
2，永远不要嫌麻烦
3、主动出击，才能确保结果
1，冲突的四种形式
（1）标的冲突
（2）权利冲突
（3）资源冲突
（4）定位冲突
2，交流的进程要不要起冲突？
（1）建设性冲突 vs 破坏性冲突
（2）破坏性冲突产生是三个原因
-- 实例拆解：某公司销售订单没达成
3，破坏性冲突的管控打法
（1）暂停：远离争吵，先处理情绪，往细里说，在处理事情
（2）反思：发生了什么、感受、原因
（3）表述和协商：探寻意图、确认标的、协调一致的共识
（4）行动：双方可行的方案
4、破解冲突的底层推演：TKI冲突管控模型
-- 综合操练：关于“成本将控”制度落地
· 收束回顾
收束、答疑、作业
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|杜程老师
适合谁听
经常和不同部门的人打交道的岗位/人群。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。