管理者人才管理

课程背景

3.

来由：

从2006年开始，随着业务的迅速演进，华为公司加快了向海外扩张的步伐，海外地区部、代表处纷纷构筑，火速提拔的国家总经理们面临在海外和国内有着明显差别的全新业务，苦苦摸索、屡败屡战，为支援国家代表们在尽可能短的时间内转变意识，认清自己的岗位职责要求，构筑清晰的要害业务活动的路标，熟稔上手新业务，规划开展了国家代表定位认知培训项目，其中，《国家代表的英才管控》课程作为此项目中最核心的课程，纲领性地支援国家代表们认清了自己的职责，理顺了要害业务活动，真正完成从意识到行为的转变。

国家代表定位认知项目在华为仍在例行开展，这个项目的成功实践使得《国家代表定位认知》这门核心课程作为标杆在华为公司其他核心管控岗位人员的培训中迅速复制和采用。如今，《管人者定位认知》已经是华为管人者培训的公认最为要害和有效的纲领性课程

破解的问题：

首先是《管人者的定位认知》，管人者作为公司员工中最核心的人群，往细里说，他们对自身岗位职责的认知决定了他们有多大的主动意识去做好本职事务。另一方面，岗位职责的澄清不应只是在组织层面，更要害的是在管人者的意识和认知层面，管人者对组织对其期望的一致性认知是确保其履行职责、达成行为、确保结果打成的最为要害的基础。

对于英才的认知和干部的练就，是每个公司能够持性演进的要害。作为各级领导，必须将这一点作为重点事务来抓。各级主管首先必须是第一人力资本官，重在识人，用人，练就人，有私心、格局小的人是不适合做领导的。

怎样做一个激励性的领导，激发部属的内在潜力和自我驱动力，是我们现在公司领导必须深思的问题。从古到今，我们发现，实操中，任何有成就感的领导，都是善于激发部属激励部属的人。只靠自己干，基本上是走不通的。一个不会激发部属，不会激励部属的内在驱动力，一切靠自己，即时将自己累死，也总是成效达不到的。怎样做一个激励性的领导，也是我们课程中要破解的一个问题。

课程收益

课程大纲

适合谁听

适用于中高层管人者、对于新上任的中基层管人者也十分适用。2. 往期参训者体验以及评价• 借助研讨、使得我们更为清楚自己要干什么、怎样干。• 对自身岗位职责定位的认识更为清晰完整、这是做出正确行为的第一步。• 定位职责的澄清太要害了、原先我们中很多人在领会上是不完全一样的。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。

交付流程

课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。