课程背景
公司的迅速演进，迫切需要源源持续的英才支撑。近年来，英才的内部培育越来越成为各大公司的共识，许多公司大学、公司商学院也故而应运而生。同时，从岗位职责拆解，做好部属的培育也是管人者的主要职责之一。但部分管人者对于部属的培育还存在心态失衡、办法僵化、抓手欠缺等等突出问题，严重制约了组织的革新和成长，亟需尽快转变部属培育理念，同时研习和掌握部属培育的先进管控办法、抓手和招数，以便拉升个体和部门绩效。
课程规划以“学练辅”三位一体的员工练就系统为核心，突破性破解管人者在员工练就中的常见问题，以整体性思路让管人者掌握迅速构筑并持续营运员工培训系统、岗位练就系统、绩效拉升系统的核心技艺办法，同时实地还原公司的真实情境开展上手以确保培训结晶固化。
课程将前瞻的员工培育理念和公司演进实际紧密结合，注重培育行为的训练和巩固，达成员工培育速成化。
课程收益
让参训者充分领会“研习即管控，培育即管控”的价值理念。
● 破除管人者对于员工练就系统的领会误区，弄懂成人研习的基本特点，掌握支援员工迅速成长的培训办法。
● 掌握构筑部门培训架构的四大要害：课程架构、内部教练资库、制度建设、评核反馈。
● 弄懂岗位练就的基本办法，掌握岗位心得提炼的具体招数，掌握对不同成熟度员工开展针对性练就的方式办法。
● 掌握绩效改进中教练技艺的运用，有效拉升管人者的绩效带练本领。
【课程特色】
课程进程中，带着参训者一同思索，采用翻转课堂的方式，让参训者最迅速掌握学识。干货，没有废话；实战，学了就能用；实例选取精彩、典型。
课程大纲
一、VUCA时代中的管控新趋势
1. 组织中的脆弱性和管控中的无力感
2. 蓝海方略下的红海博弈——互联网时代管控挑战面面观
3. 新生代引发的管控变革
实例解读：20世纪最著名的金字塔是怎样崩溃的？
二、管人者在员工练就中的常见困惑
1. 心智模式固化，系统化欠缺
2. 自身定位错配
3.“胡萝卜”加“大棒”的“管控驯化”模式的误读
4. 培育手段不足，抓手欠缺
5. 管控效能低下
三、“学练辅”员工练就系统
1. 学——培训研习、价值认知
2. 练——岗位带教，实践求真
3. 辅——绩效教练，潜能激发
4.“学练辅”员工练就系统动态平衡解读
四、管人者的员工培育系统思路
1. 点：问题意识
2. 线：主力后备链
3. 面：系统思索
实例解读： 知名公司英才方略解读
一、对于研习培训领会的误区
1. 你教了，员工就会了吗？
2. 员工会了，绩效就拉升了吗？
3. 绩效拉升了，就证明研习有效吗？
二、员工研习的特点
1. 成人研习的心得三角
2. 刚需性研习的普遍缺乏
3. 研习性价比
4. 成人记忆曲线
三、培训架构建设
1. 培训价值标的
2. 培训架构规划的四大要则
1）迅速研习；知行合一
2）言传身教；身体力行
3）动机管控；把握刚需
4）因材施教；持续更新
情景上手：10分钟学会一项复杂本领
3. 以终为始：基于绩效拉升的培训架构建设
4. 培训课程类别划分和模块构筑
情景上手：课程分类筐 VB
5. 内部研习库、讲师库的构筑
6. 培训制度和施行中的要点
7. 培训的后评核：怎样杜绝研习浪费
实例解读：某500强公司培训架构、培训制度实例
分组碰头：我们能够设定哪些部门级内训课题
一、部属培育的办法
1. 培育部属的要点
2. 培育部属三方式
1）系统式培育法（OFF-JT）
2）机会式培育法（OJT）
3）自主式培育法（SDP）
3. 走动式练就和轮岗研习
1）走动式练就的特点和操作步骤
2）走动式练就的适应情境
实例解读：某高校在采用走动式管控后
3）轮岗研习的优势和挑战
4）轮岗研习的事前规划和重点关注
5）不适合轮岗的情况
交流碰头：本部门岗位练就的现况以及改进方向
二、岗位心得提炼
1. 从个人心得到组织智慧
实例解读：当年的生产线
2. 从本领导向到差事导向
3. 向谁提炼？提炼什么？
4. 提炼结晶的可复制力
5. 岗位心得提炼中的禁区
三、基于员工成熟度的岗位练就
1. 基于员工成熟度的差异化员工练就打法
2. 高绩效员工练就
3. 适岗员工练就
4. 不同行为风格员工的练就方向
5. 岗位练就和员工职业通道建设
一、基于绩效导向的教练式带练
1. 何为教练式带练
1）教练技艺概述
2）指导和教练
2. 绩效导向中的性价比问题拆解
1）三种常用绩效改进办法中的优劣拆解
2）何为最昂贵的绩效改进手段？
3）管人者绩效改进组合拳
3. 绩效教练系统核心三要素
1）环境
2）本领
3）步骤
二、教练式带练的环境创设和本领修炼
1. 教练式带练的环境创设
1）激发意识
2）树立责任感
3）干扰因素排查
2. 教练式带练的本领修炼
1）积极聆听
2）有效提问
3）提炼反馈
4）代入感和平衡度
5）面对面带练三大招数
3. 常见问题清单破解
1）被教练员工反复在解释一件事怎么办？
2）倘若被教练者暂时沉默怎么办？
3）应该防止的几个常用词
4）教练者的提问是怎么产生的?
5）被教练者反馈带出性太强怎么办？
6）怎样完美结束一次教练？
情景上手：体验一次完整（2轮）的面对面教练
三，GROW绩效改进模型的运用
交流碰头：在刚才的带练中面临哪些困难，怎样破解？
1. 区别拆解：通用教练和绩效教练的根本区别
2. 绩效带练的定义和价值
1）锁住当下，探索可能
2）明晰的标的导向
3）决心和支持
4）带练的益处：队伍以及个人层面
3．带练流程
1）辨识机会：抓住员工需要被带练的机会，同时需要防止干扰性环境
2）结果先行：锁住带练具体方向的有效抓手
3）现况摸牌：怎么摸清情况，防止误导？
4）突破盲点：潜能激发的进程，几种常见激发方式
5）克服阻力：可能遇到的几种糟糕情况以及化解方式
6）行动规划：确保员工认能够以及采取改开展动，规划的要点有哪些？
7）提供支持：需要的时候提供支援，但不要转移责任
情景上手：就上述流程开展情境上手并实地指导
课程收束：培训、练就、带练，授人以渔
师生交流：Q&A——参训者和讲师交流
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李轩老师
适合谁听
各岗位人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。