课程背景
3. 人保寿险正处于高质量演进转型要害期，内勤部门涵盖个险、银保、经贷，储收、财务、人事行政、合规、营运等等八大板块，条线多，协同要求高。中层干部常常面临：
4. 业务和合规的张力（个险/银保冲刺业绩 vs 合规风控）；
5. 跨部门协同痛点（营运和财务资料口径不一致，经贷和储收资源争夺）；
6. 队伍管控复杂化（内外勤混合、多代际员工）。
7. 本课专为人保寿险中层管人者和领导班子规划，支援大家从“部门墙思路”转向“寿险全局系统思路”，拉升破解复杂问题、加强班子团结、带好多元队伍的实际本领。
课程收益
• 掌握一套系统思索抓手：学会因果回路图、冰山模型，识别寿险业务问题（如继续率下滑，投诉升级、合规隐患）的根本原因。
• 构筑科学决策流程：防止心得主义，能在费用分配、货品促成、隐患处置等等情境中做出高质量集体决策。
• 强化跨部门协同制度：打破个险、银保、经贷、储收等等部门壁垒，形成“一盘棋”共识，减少内耗。
• 拉升队伍管控实效：针对内勤队伍特点（专精岗+管控岗混合），落地标的拆解、绩效反馈、非物质激励三项本领。
课程大纲
3.
1.1 打破思路定势——从中层视角到寿险系统视角
• 寿险管控中常见的“线性思路”陷阱：只盯首年保费，忽视继续率；只推高价值货品，忽略队伍承压
•
实例研讨：某寿险公司个险渠道借助激进激励短期冲高，但半年后脱落率上升40%，合规隐患暴露
• 抓手：冰山模型（经过→模式→结构→心智）
• 跨部门操练：每组抽取一个真实业务难题（如“储收部买方满期给付纠纷增多”或者“经贷部和个险部买方资源冲突”），用冰山模型画出表面问题之下的模式和结构
1.
1.2 系统思索核心抓手——因果回路图（50分钟）
• 识别增强回路（恶性循环或者良性循环）和调节回路（制约因素）
• 实战上手：绘制“银保渠道保费下滑”因果回路图（涉及：网点携手意愿、合规培训强度、买方投诉率、财务费用支持、营运出单效率）
• 小组交叉点评：找到杠杆解（如并非单纯增加费用，而是精进营运响应流程）
• 隐患处置运用：怎样预判一个促销政策可能引发的三个月后的合规和投诉隐患（合规部视角）
1.
1.3 科学决策五步法
• 界定问题（区分症状和根本问题）→ 构筑选项 → 评核证据 → 做出决策 → 复盘迭代
• 抓手：决策平衡单（含合规隐患、部门接受度、长期影响等等维度）
• 情景还原：公司领导班子和八个部门负责人就“年度剩余预算分配”开展20分钟决策会议，需在个险、银保、经贷、储收、营运等等部门间达成共识
• 交流：每组规划一个“决策防坑清单”（如：必须听取合规部前置意见、设立反对派定位）
1.
1.4 实战整合训练
•
实例：人保寿险某中支公司突遭监管部门实地查验，同时营运系统出现批量保单资料异常，合规部、营运部、个险部、财务部需在2小时内联合拟定处置预案
• 小组运用系统思索+决策流程，产出“隐患处置A3报告”（明晰主责部门、时间节点、交流口径）
• 讲师点评，提炼中层干部核心思路：“一眼看穿三层”——经过层、模式层、结构层，尤其强化合规前置意识
2.
2.1 管人者定位再定位——从“部门长官”到“寿险价值整合者”
• 人保寿险中层常见的定位错位：
1.
对上：只会呈报问题，不会提供方案
2.
对下：介入过细，执行层面，内勤员工失去主动性
3.
横向：将其他部门当“对手”（如财务卡费用、合规拖进度）
• 定位三维模型：向上经营信任（用资料+隐患预判说话）、向下激发潜能（从监管员到教练）、横向创造价值（将其他部门视为内部买方）
•
抓手：管控行为自测表（诊断自己时间分配：救火 vs 规律性管控 vs 队伍建设）
• 交流：用“管控期望卡”实地澄清和上级、下级、平级（尤其跨部门伙伴）的三个要害期望
1.
2.
2.2 八大部门团结协同三大障碍和破解之道
• 障碍1：缺乏信任（各部门互相猜测意图）→ 破解：跨部门自我引见（每人说“我部门最容易被误解的一点”）、DISC简易测评和解读
• 障碍2：惧怕冲突（会上不说，执行层面，会后抱怨）→ 破解：冲突契约模板（约定“用资料说话，实操中，24小时内同步争议焦点，实操中，允许叫暂停”）
• 障碍3：逃避责任（标的不共担）→ 破解：共担标的看板（例如“续期指标”需要个险、银保、营运、合规共同认领）和月度对质会流程
• 情景还原：经贷部和个险部争夺同一批潜在买方资源，人事行政部需协调绩效分配，实地召开10分钟“高效冲突会”，必须达成资源划分要则
• 抓手：跨部门协同健康度迅速评分表（包含资讯透明度、响应速度、责任清晰度），每组自评并拟定一个改进动作
1.
2.3 落地实操——标的拆解和放权反馈
• 从总公司方略到分公司KPI到部门周差事（OKR简化版，适合财务、营运、合规等等内勤部门）
• 放权四象限：不能放权（合规红线事项）、能够放权（常规事务性事务）、必须放权（练就部属）、鼓励放权（革新试点）
• 反馈闭环：SBI反馈法（情景-行为-影响），适用于绩效面谈和日常纠偏
• 上手：针对“合规部新员工连续两次漏报监管报表”的情境，规划一次5分钟绩效反馈对话（兼顾要则性和成长性）
1.
2.4 队伍激励和留人——内勤管人者最常用的三招
• 非物质激励：成长反馈（每两周一次5分钟面谈），公开认可（部门晨会或者经营拆解会上点名表扬）、弹性事务安排（适合营运、财务等等后台）
• 游戏化激励：跨部门协同积分榜（例：哪个部门最快响应其他部门诉求）
• 留人预警制度：每月和一名核心主力开展“留任面谈”（话术模板：事务成就+演进空间+需支持事项）
• 交流：每组规划一个“低成本的队伍暖心行动清单”（如人事行政部发起“跨部门咖啡快闪”、营运部设立“无抱怨周三”），在实际应用里，要求下周一可执行
1.
2.5
综合实战：跨部门队伍管控一日还原
• 给定人保寿险某中支公司一天内发生的四件事：
1.
1. 晨会：个险部要求增加培训经费，就一线经验说，财务部表示预算已用完
2.
2. 上午：营运部接到批量买方投诉保单资讯错误，涉及储收部录入问题
3.
3. 下午：合规部发出隐患提示，换个角度看，银保渠道某货品话术可能违规
4.
4. 傍晚：人事行政部要求各部门提交季度考核资料，格式不统一
• 参训者担当部门经理或者公司领导，依次做出决策并说明所用抓手
• 讲师抽取要害节点提问：“此时你怎样调用系统思索或者冲突契约？”
• 收束：中层干部的“三个一”行动——一个系统拆解习惯、一套决策查验单（含合规会签）、一个跨部门互信制度
1.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李瑞倩老师
适合谁听
2. 人保寿险分公司、中心支公司：个险部、银保部、经贷部、储收部、财务部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。