课程背景
中邮保险正处于业务转型和高质量演进的要害时期，主力员工既是业绩的贡献者，也是队伍本领传承的核心力量。可是，在实际事务中，许多主力面临以下挑战：
心得传承难：自己会做，但不知道怎么教别人；教了，落地时，对方学不会。
项目牵头难：跨部门协调推不动，资源拿不到、进度控不住。
非职权影响难：没有行政权力，但需要促成平行部门或者上级配合事务。
交流效率低：向上呈报说不清、平行交流推不动、向下带练没耐心。
本课旨在借助系统的带教理论解说和实战上手，支援主力员工从“业务高手”升级为“队伍教练”，达成个人价值和组织效能的双重拉升。
课程收益
1. 完成本课后，参训者将能够：
2. 认知层面：领会带教本领的三大核心——心得传承、项目牵头、非职权影响。
3. 本领层面：掌握五种带教交流招数、三种心得萃取办法、四步项目牵头法。
4. 抓手层面：获得带教话术模板、项目牵头Checklist、360度交流地图。
5. 行为层面：能够在实际事务中独立完成一次完整的带教闭环，包含教、练、评、跟四个步骤。
课程大纲
模块一：开营导入
1.1 课程开场：讲师自我引见，参训者破冰活动。
破冰活动主题为“我最想传承的一项心得”——每位参训者用一分钟分享自己最想教给别人的一项事务本领或者心得。
1.2 培训标的说明：解说为何主力员工需要具备带教本领，以及带教本领对个人演进和组织效能的价值。
1.3 课程安排引见：引见一天一晚的整体议程，收集参训者对课程的期望和关注点。
模块二：带教本领总论
2.1 何为带教本领：给出定义，阐述带教本领的三大支柱，即心得传承、项目牵头、非职权影响。
2.2 定位转变：解说怎样从“业务高手”转变为“队伍教练”，两种定位的核心差异和本领要求。
2.3 四大核心情境：引见带教本领的主要运用情境，包括新人入职带教、岗位本领传承、跨部门项目牵头、日常事务中的非职权促成。
2.4 中邮保险情境拆解：结合中邮保险的业务特点，拆解主力员工在带教方面面临的具体挑战和机会。
模块三：事务心得传承
3.1 心得传承的难点：剖析“教会徒弟饿死师傅”这一误区的本质，阐明心得传承对自身成长的正面价值。
3.2 心得萃取的三种办法：
· 复盘法：对已完成的事务开展回顾，提炼成功要素和失败教训。
· 观察法：观察高绩效员工的行为，实操中，抽象出可复制的动作。
· 访谈法：借助深度访谈挖掘专家的隐性心得。
3.3 结构化表述：解说怎样将隐性心得转化为可复制的SOP，包括动作分解、话术提炼，注意事项标注。
3.4 带教四步法：
· 第一步“教”：解说示范，让被带教者知道怎么做。
· 第二步“练”：被带教者动手实践，实操中，带教者观察。
· 第三步“评”：给予具体，建设性的反馈。
· 第四步“跟”：持续跟进，执行层面，确保改进落地。
3.5 实例拆解：某业务主力怎样将“大买方谈判心得”系统性地教给新人，从失败到成功的完整进程。
交流操练：每组选项一个典型事务心得，实地尝试萃取成三步SOP，小组代表分享。
抓手交付：参训者将获得《心得萃取模板》和《带教规划表》。
模块四：项目牵头本领
4.1 项目牵头的核心挑战：无放权、跨部门，资源有限是项目牵头最常见的三大难题。
4.2 项目牵头四步法：
· 第一步“定标的”：明晰项目的核心标的、成功准则和要害结果。
· 第二步“拉人”：识别干系人，争取资源，组建虚拟队伍。
· 第三步“控进度”：设定里程碑，在实际应用里，跟踪进展，及时纠偏。
· 第四步“收结果”：完成交付，复盘收束，沉淀心得。
4.3 怎样拉人入伙：解说在没有行政权力的情况下，怎样借助利益对齐、情感账户、专精背书等等方式争取他人配合。
4.4 干系人管控：引见干系人拆解矩阵，识别支持者、反对者、中立者，拟定差异化交流打法。
4.5 实例拆解：某主力怎样牵头一个跨部门的买方服务精进项目，从无人响应到顺利交付的全进程。
交流操练：每组拿到一个还原项目情境，如“促成全省开门红启动会”，实地画出干系人地图和项目要害路径。
抓手交付：参训者将获得《项目牵头Checklist》和《干系人拆解矩阵》。
模块五：非职权影响
5.1 何为非职权影响：定义非职权影响，阐述为何在扁平化组织中它比职权影响力更要害。
5.2 非职权影响的三大来源：
· 专精来源：你在某领域有他人不具备的专精本领或者资讯。
· 关系来源：你和他人构筑了信任和互惠的关系。
· 人格来源：你的个人魅力、交流风格、情绪稳定性。
5.3 怎样促成平级和上级：解说在没有权力的情况下，促成平行部门配合、争取上级支持的实战招数。
5.4 影响力拉升的五个小招数：
· 示弱：适当暴露自己的局限，激发他人的支援意愿。
· 借势：借助公司方略、领导指示、买方诉求等等外力。
· 换框：重新定义问题，将“你要我做”变成“我们一起做”。
· 提问：用提问带出对方自己得出结论，而非直接说服。
· 承诺：从小承诺开始，渐次升级到大承诺。
5.5 实例拆解：某主力怎样成功促成财务部门配合业务活动的真实实例。
交流操练：实地定位担当——“倘若你是项目牵头人，怎样促成隔壁部门的老王配合你？”讲师实地点评。
模块六：360度交流招数
6.1 360度交流的定义和价值：解说向上、平行、向下三个维度的交流，为何主力员工需要同时掌握这三种本领。
6.2 向上交流：
· 呈报有推演：先说结论，再说进程，执行层面，最后说建议。
· 请示有方案：带着至少两个方案去见领导，从实践看，而不是带着问题。
· 反馈有资料：用资料和事实说话，而非主观感受。
6.3 平行交流：
· 换位思索：先领会对方的KPI和压力点，再谈自己的诉求。
· 利益对齐：找到双方的共同利益，而非只讲自己的诉求。
· 承诺闭环：说了就做，做了就说，构筑靠谱的个人品牌。
6.4 向下交流：
· 布置差事五步法：讲清楚目的、准则、时间，资源，验收方式。
· 批评的三明治法则：先肯定，再指出问题，从实践看，最后给予支持。
6.5 常见交流误区：解说交流中容易踩的坑，如资讯不对称、情绪化表述、假设对方知道等等。
6.6 实例拆解：一次成功的跨部门交流是怎样发生的，从冲突到达成共识的全进程。
交流操练：每组抽取一个交流情境卡片，如“向领导申请资源”“请平行部门配合”“批评表现不佳的部属”，实地还原对话。
抓手交付：参训者将获得《向上呈报模板》《平行交流话术模板》《向下带练话术模板》以及《360度交流避坑指南》。
模块七：白天课程收束
7.1 核心学识点回顾：迅速串讲白天所学的五大模块核心内容。
7.2 晚间上手差事发布：说明晚间上手的形式、规则和评分准则。
7.3 分组和定位分配：完成分组，各组抽取上手题目，分配定位。
晚间差事说明：每组抽取一个综合带教情境，准备15分钟的情境上手和小组展示，内容包括情境还原、带教动作展示、复盘收束三部分。
模块八：分组准备
8.1 抽取上手题目：各组抽取一个综合带教情境题目。
上手题目示例如下：
题目一：带教新人完成第一份买方方案。重点考核心得传承本领和向下交流本领。
题目二：牵头一个跨部门项目，促成平行部门配合。重点考核项目牵头本领和平行交流本领。
题目三：向领导申请额外资源支持开门红。重点考核非职权影响本领和向上交流本领。
题目四：带练一位业绩下滑的老员工。重点考核向下交流本领和情感支持本领。
题目五：协调三个部门共同完成一场买方活动。重点考核项目牵头本领和360度交流本领。
8.2 定位分配：小组内部开展定位分配，包括带教者、被带教者、观察员、买方或者协同方等等。
8.3 内部排练：各小组开展内部上手和打磨，准备展示内容。
模块九：情境上手和小组展示
各组按照抽签顺序依次开展展示，每组展示时间为15分钟，具体结构如下：
情境还原，用时约3分钟。简要引见上手来由、定位设定和要破解的问题。
带教或者交流动作展示，用时约8分钟。实地还原带教或者交流进程，展示核心动作和话术。
复盘收束，用时约4分钟。小组自评上手中的亮点和不足，就一线经验说，以及运用了哪些白天学到的理论。
每组展示结束后，讲师开展5分钟实地点评，点评维度包括：是否运用了白天所学的理论轮廓、交流招数是否到位，带教动作是否可复制，整体表现是否有亮点。
所有小组展示完毕后，执行层面，评选最 佳小组并颁发奖品。
模块十：课程收束和行动承诺
10.1 核心学识点回顾：讲师带领参训者回顾一天一晚的核心学识点和要害抓手。
10.2 参训者分享：邀请2至3位参训者分享自己的最大收获，以及回到岗位后的第一个行动规划。
10.3 行动承诺：每位参训者写下“回到岗位后第一周要做的三件事”，拍照留存，从实践看，讲师将在课程结束后一周开展线上跟进。
10.4 颁发结业证书：为每位参训者颁发结业证书，全体合影留念。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李瑞倩老师
适合谁听
6. 中邮保险主力员工、包括业务主力、队伍组长、储备干部等等。7. 建议参训人数为30至50人、便于分组上手和交流。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。