赢在执行—项目管理实战工作坊

1. 开场和破冰

1.1 讲师自我引见和课程标的说明

1.2 热身活动：“我的项目难题”便签法

· 每人写一个执行本领痛点

· 粘贴到“痛点墙”，讲师归类收束

1.3 小组组建

· 每组4-6人，选定一个真实事务项目（如“县域产说会”“买方答谢活动”“新货品落地推广”）

· 小组命名和定位分配（组长、计时员、记录员、呈报员）

2. 项目管控的核心价值

2.1

实例引入

· 某保险公司同时推进3场产说会，往细里说，为何一场延期、一场超预算、一场成效差？

2.2 项目定义三要素

· 临时性，独特性、渐进明细

2.3 日常事务 vs 项目事务

· 对比表：日常维护买方 vs 策划一场高端买方沙龙

2.4 项目管控铁三角

· 范围、时间、成本 → 质量和执行本领的关系

2.5 执行本领公式

· 核心模型：E = P × A × R（规划 × 行动 × 复盘）

3. 项目管控五大进程组全景图

3.1 五大进程组图示

· 启动→规划→执行→监控→收尾的闭环推演

3.2 要害输出物一览

· 章程、规划、绩效资料、变更、复盘报告

3.3 实例拆解

· 某中邮保险营业部“开门红项目”全流程拆解（5分钟视频+讲师标注）

4. 实操碰头

4.1 填写《项目差事书》

· 模板内容：项目名称、标的、核心干系人、起止时间、里程碑

4.2 电梯演说

· 各小组1分钟引见本组项目

4.3 讲师点评

· 逐一点评，明晰项目边界（防止范围过大或者过空）

5. 将事务“拆”出执行本领：WBS（事务分解结构）

5.1 学识点解说

· WBS定义和价值：从“我该做什么”到“我该做哪一步”

· 拆解要则：MECE法则（不重不漏）、可分配、可查验、4-6层为宜

· 两种拆解方式：按照阶段拆 vs 按照功能拆（以“产说会”为例对比）

· 常见错误：拆分过粗（无法执行）、过细（管控成本高）、遗漏要害路径

5.2 实操上手

· 各组在便利贴上写出本组项目的所有事务包（每张贴一个差事）

· 墙上贴出WBS结构树（第一层阶段→第二层差事→第三层子差事）

· 组间互评：查验是否有遗漏或者重复

· 讲师选取2组典型作品实地点评

5.3 抓手输出

· 各组拍照留存WBS，往细里说，课后整理成电子版

6. 让时间可视化：甘特图和进度规划

6.1 学识点解说

· 时间估算办法：类比估算、三点估算（乐观/悲观/最可能）

· 差事倚重关系：FS（完成-开始），SS（开始-开始）

· 甘特图核心要素：差事、责任人、起止时间、倚重箭头

6.2 实操上手

· 基于WBS，选取前10项要害差事

· 采用Excel模板绘制简易甘特图（每组一张A3纸手绘或者电脑操作）

· 标注至少3处差事倚重关系

6.3 讲师巡视和反馈

· 指出常见问题：时间未留缓冲、倚重关系画错

7. 提前“排雷”：隐患管控

7.1 学识点解说

· 隐患 vs 问题：未发生的是隐患，已发生的是问题

· 隐患来源六维度：政策、市场、营运、人员、携手方、技艺

· 隐患矩阵（概率×影响）：高/中/低三档

· 四种化解打法：规避、转移、减轻、接受（附中邮保险实例）

7.2 实操上手

· 各组头脑风暴：列出本组项目至少5个隐患

· 填入隐患管控矩阵表，标注每个隐患的等级

· 针对高等级隐患，写出具体化解措施（如：携手方临场更换 → 提前备选2家）

7.3 小组互评

· 相邻小组交换查验：是否遗漏常见隐患（如人员请假、审批延迟）

8. 资源和交流规划

8.1 学识点解说

· 资源申请三步法：需要什么资源 → 谁掌握资源 → 怎样交流获取

· 交流规划5要素：干系人、资讯内容、频率、方式、负责人

· 交流抓手推荐：RACI矩阵（谁负责、谁批准，咨询谁、告知谁）

8.2 实操上手

· 各组填写《项目交流规划表》（至少包含：上级审批人、跨部门协同方、外部携手方）

· 定位担当：每组派1人担当“项目经理”，向讲师担当的“上级”申请一项要害资源

8.3 产出汇总

· 各组将WBS、甘特图、隐患矩阵、交流规划整合至《项目执行作战图》初稿

9. 执行中的进程监控

9.1 学识点解说

· 监控的核心：实际 vs 规划的偏差（范围、时间、质量）

· 三种监控频率：每日（站会），每周（周报）、每里程碑（复盘会）

· 偏差纠正三策：赶工（加资源）、并行（调倚重）、缩减范围（需审批）

· 抓手模板：项目状态报告（红黄绿灯标识）

9.2

实例研讨

· 实例：某产说会前3天发实地地档期被占，项目组怎样决策？

· 小组碰头2分钟，代表发言，讲师收束

9.3 实操上手

· 各组在作战图上补充“要害查验点”（至少3个）

· 标注每个查验点的验收准则和负责人

10. 破解执行阻力：跨部门协同和问题破解

10.1 学识点解说

· 执行中常见的三类阻力：不配合，不清晰、不及时

· 跨部门交流四步法：摆事实 → 说影响 → 提方案 → 问建议

· 问题破解抓手：鱼骨图（找根因）+ PDCA（持续改进）

· 话术示例：“当下进度比规划晚2天，倘若我们周五前无法拿到资料，会导致周六活动物料无法印制。您看是否能够协调今天下班前提供？”

10.2 定位担当

· 每组抽取一个阻力情境（如：财务部报销慢、企划部不配合改文案、携手方临时涨价）

· 2人担当项目经理和阻力方，实地交流2分钟

· 讲师点评交流招数（防止指责、给出选项、明晰下一步）

10.3 抓手输出

· 各组填写《问题升级路径表》（什么问题自己破解 → 什么问题上报）

11.

实战上手：

制作项目执行作战图

11.1 整合所有产出

· 项目差事书

· WBS结构树

· 甘特图（前10项）

· 隐患矩阵以及化解

· 交流规划表

· 要害查验点

11.2 汇总至统一模板

· 一张A0大白纸或者电子版（统一模板）

11.3 讲师巡回指导

· 每组5分钟针对性反馈

11.4 作战图质量要求

· 一个人看10分钟能直接开干

12. 项目收尾：复盘和学识沉淀

12.1 学识点解说

复盘四步法：

· 回顾标的（原定标的为何？）

· 评核结果（实际达成了什么？亮点和不足）

· 拆解原因（成功的要害因素、失败的根本原因）

· 收束规律（下次怎么做？可复用的流程/清单/模板）

项目收尾三件事：

· 验收交付 → 释放资源 → 归档资料

12.2 实操上手

· 各组为本组项目规划一份《复盘会议议程》（30分钟版）

· 产出至少3条可复用的心得（如：隐患查验清单、交流话术、审批前置条件）

· 小组代表分享其中1条最有价值的心得

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博闻智咨询|李瑞倩老师