课程背景
2. 当前，保险业界正经历深刻变革，监管趋严、市场竞争白热化、买方诉求多元化。作为省公司领导干部，执行层面，您每天面临海量决策：既有涉及大额承保、渠道费用的高隐患、高收益方略选项，也有日常管控中堆积如山的“紧急”事务。怎样在不确定中寻找确定性？怎样在“多事缠身”时抓住真正的核心？
3. 本课旨在破解两个核心痛点：
• 面对复杂业务，怎样科学评核“该不该做”？（破解方向问题）；
• 面对繁重差事，怎样精准判断“先做什么”？（破解效率问题）。借助引入经典管控抓手和保险业务情境的深度融合，支援管人者从“凭心得感觉”向“凭模型推演”转变，达成决策的精准化和高效化。
课程收益
2. 借助本课的研习，参训参训者将能够：
• 掌握一套量化抓手：熟练运用隐患决策矩阵，对保险业务（如新险种开发、大项目承保、渠道投放）开展收益和隐患的量化分级，做出最优取舍。
• 构筑科学排序推演：熟练运用艾森豪威尔矩阵（要害-紧急四象限），对日常事务、重点差事、突发经过开展精准分类，摆脱“救火队员”式的事务状态。
• 拉升资源投放效率：学会将有限的精力，财力和政策资源，精准投向“高收益-低隐患”以及“要害不紧急”的核心领域，达成产能最大化。
• 统一队伍管控语言：在队伍内部构筑共同的决策拆解轮廓，减少因认知偏差导致的执行内耗，拉升队伍整体作战力。。
课程大纲
2.
【模块一】隐患决策矩阵：保险业务的收益-隐患平衡
4.
1.开场交流：“倘若你是支公司经理，在实际应用里，这笔大额非车险业务接不接？”
• 情景设定：某化工公司高额投保，保费贡献大，但风控评分刚过及格线，并且存在历史理赔纠纷。
• 带出参训者实地表决，暴露传统决策中的感性因素和潜在隐患。
1.
2.痛点剖析：保险业务决策中的常见误区
• 收益导向型：只看保费规模，忽略赔付隐患和资本占用。
• 隐患规避型：过度保守，错失市场机遇和方略布局。
• 心得倚重型：决策准则不统一，不同管人者结论截然相反。
1.
3.
引入抓手：
隐患决策矩阵（2x2矩阵）概述
• 横轴：收益水平（低收益 → 高收益）
• 纵轴：隐患水平（低隐患 → 高隐患）
• 四个象限的定义和核心打法：重点演进、审慎推进、隐患规避、打法放弃。
2.
1.怎样量化“收益”？——不只是保费
• 显性收益：保费收入，利润贡献。
• 隐性收益：方略价值（进入新领域），品牌背书（标志性项目）、渠道粘性（维护核心渠道）、资料价值（获取要害资料）。
•
实例上手：某地市公司面临三个项目选项：1. 政府主导的巨灾保险项目（保本微利，往细里说，但政治意义大）；2. 大型物流车队业务（高保费，但隐患管控难）。3. 某细分领域（如光伏）的统保业务（保费一般，换个角度看，但成长性高）。请参训者尝试对三个项目的“综合收益”开展打分排序。
1.
2.怎样量化“隐患”？——不止于赔付
• 显性隐患：预期赔付率、逆选项隐患、道德隐患。
• 隐性隐患：资本消耗（偿付本领占用）、合规隐患（监管处罚）、营运成本（服务投入）、声誉隐患（一旦出险的社会影响）。
•
抓手引入：
简易隐患评核卡（从1-5分对显性隐患和隐性隐患开展赋值）。
2.
1.分组研讨（世界咖啡形式）：将参训者分为4-5组，每组针对一个典型情境，运用隐患决策矩阵拟定打法。
• 情境一（车险业务）：某网约车平台携手项目。保费规模极大，但出险率是私家车的3倍，并且监管对营运车辆承保有严格要求。怎样决策？（带出思索：是否能够借助资料对接、UBI模式、费率浮动来改变收益-隐患位置？）
• 情境二（非车险/农险）：某地市特色农货品天气指数保险。政府有补贴，农户有诉求，属于政策性业务，但历史气象资料波动大，缺乏精算基础。怎样决策？（带出思索：方略价值和财务隐患的平衡点在哪？）
• 情境三（渠道管控）：某大型代理渠道要求大幅拉升手续费，承诺带来30%的增量业务。怎样评核？（带出思索：短期增量收益 vs 长期渠道倚重和利润离职的隐患）
1.
2.小组呈报和讲师点评：
• 各组展示矩阵图，阐述项目归属象限以及核心打法。
•
讲师带出：同样的项目，实操中，不同视角（业务部 vs 理赔部 vs 合规部）可能得出不同的象限定位，运行层面，管人者应怎样做最终裁决？强调“以公司整体利益最
1.
【模块二】决策优先级管控：基于艾森豪威尔矩阵的保险业务运用
3.
1.实例拆解：《张经理的一天》
• 描述一位市分公司分管总一天内遇到的各种事务：省公司紧急通知上报资料（10点截止）、部属支公司突发买方投诉闹访、约好的大买方谈判、队伍晨会、需审批的财务报销单、某重点项目进展缓慢需带练、晚上应酬等等。
1.
2.交流碰头：倘若你是张经理，你会怎样安排这一天的顺序？为何？
2.
3.引出痛点：大多数人倾向于先做“紧急”的事，而忽略“要害”的事。长此以往，导致方略标的让位于琐碎事务，队伍缺乏长期竞争力。
3.
4.引入抓手：艾森豪威尔矩阵（要害-紧急四象限）
• 要害并且紧急（Q1）：立即去做（危机、截止期驱动的项目）
• 要害不紧急（Q2）：规划去做（方略规划、本领建设、关系维护、预防措施）
• 紧急不要害（Q3）：放权去做（不速之客、部分电话，部分会议）
• 不要害不紧急（Q4）：尽量不做（琐碎忙碌，消磨时间的事务）
2.
1.重新定义“要害”和“紧急”
• 何为“要害”？对省公司方略标的、核心经营指标（保费、利润、合规）、队伍长远演进产生深远影响的事务。
• 何为“紧急”？需要立即响应，有时间紧迫性的事务。
• 保险业典型事务归类研讨：
1.
带出参训者将以下事务放入四象限：
2.
化解监管查验（要害并且紧急？要害不紧急？取决于是否提前准备）
3.
拟定下季度业务促成方案（要害不紧急）
4.
处理一个代理人的离职纠纷（紧急不要害？要害并且紧急？）
5.
参加一个跨部门的协调会（视情况而定）
6.
亲自拜访一个要害大买方（要害不紧急，倘若拖延则变要害并且紧急）
7.
刷手机看业界新闻（不要害不紧急）
8.
2.揭示陷阱：警惕“第三象限”（紧急不要害）的伪装。
• 很多管人者喜欢做“救火队员”，在紧急不要害的事务中获得“被需要感”，从而挤占了“要害不紧急”事务的时间，这是导致队伍“越忙越乱，越乱越忙”的根本原因。
2.
1.抓手落地：个人周/日事务规划表（结合四象限）
3. 讲授怎样将“要害不紧急”的事务分解、排期、设定里程碑。
4.
2.实战上手：《我的一周事务清单》
• 每位参训者结合自己当前实际事务，列出未来一周需要处理的10项核心事务（包括业务、管控、内部事务，外部协调等等）。
• 步骤1：将这些事务填入艾森豪威尔矩阵。
• 步骤2：审视自己的时间分配。倘若你的Q2（要害不紧急）占比低于50%，意味着你在“透支”队伍的未来。
• 步骤3：针对Q3（紧急不要害）的事务，拟定“放权”或者“准则化流程”规划，减少干扰。
1.
3.小组分享和讲师诊断：
• 选取2-3位参训者的矩阵图开展公开拆解。
• 讲师带出：作为领导干部，落地时，你的职责是“做正确的事”（Q2），往细里说，而不是“正确地做事”（Q3/Q4）。怎样借助精进流程、练就部属，执行层面，就一线经验说，将Q1事务逐渐转化为Q2事务（预防危机），落地时，将Q3事务有效下放。
2.
1.推演闭环：
• 隐患决策矩阵破解的是“选项做什么”的问题（方略筛选）。
• 艾森豪威尔矩阵破解的是“优先怎么做”的问题（执行排序）。
1.
2.联动运用：一个项目，倘若被隐患决策矩阵定位为“重点演进”（高收益-低隐患），它天然就应属于艾森豪威尔矩阵中的“要害不紧急”或者“要害并且紧急”象限，落地时，具体来看，必须给予最高优先级保障。
2.
3.结语：卓越的领 导 者，运行层面，首先是卓越的决策者。希望这两将“思路利器”，能支援各位在复杂多变的保险市场中，方向更清晰，步伐更坚定。
3.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李瑞倩老师
适合谁听
2. 人保财险河南分公司领导干部培训班（国企）3. 省公司部门负责人4. 市分公司班子成员5. 核心业务主力以及后备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。