课程背景
在当今迅速变化和竞争激烈的商业环境中，公司各级管人者经常会陷入“事必躬亲”“过度放任”“不愿决策”等等困境，导致队伍效能低下、英才离职或者业务停滞。很多管人者在实际管控事务中，经常会有以下困惑：
• 为何同样的领导办法，对不同员工或者同一员工在不同时期的成效大相径庭？
• 怎样准确判断员工在不同差事上的真实状态和本领意愿水平？
• 怎样防止对员工“一管就死、一放就乱”的两难境地？
• 怎样让自己管控抓手和办法更多一些并能够灵活运用？
• 怎样有效激发员工的潜能和事务热情，拉升队伍整体绩效？
• 怎样从“管人者”转变为真正的“领 导 者”，获得部属的由衷追随？
• 怎样借助反思精进个人和组织的决策系统，形成持续改进本领？
情境领导理论由领导力大师保罗·赫塞提出，执行层面，是全球千万经理人验证过的实用领导模型。它强调没有一成不变的最 佳领导风格，具体来看，领 导 者应根据部属在不同差事上表现出的“准备度”（本领和意愿水平），灵活调整自己的领导行为，支援陷入管控瓶颈的管人者成功进化。
课程收益
• 明晰定位定位：支援管人者清晰认知其核心职责是从专精事务者转变为队伍领 导 者，防止常见的定位错位
• 掌握诊断招数：学会准确评核部属在特定差事上的“准备度”（即本领和意愿的组合状态），这是施行情境领导的基础
• 拉升领导弹性：掌握四种不同的领导风格（指令、教练、支持、放权），并能根据部属的准备度灵活运用，拉升领导行为的有效性
• 改进决策效能：借助领会不同情境下的决策化解方案，拉升个人决策本领，推进组织各项事务顺利开展
• 增强管控笃定：借助系统轮廓和实战上手，使管人者能够从容化解各种管控挑战，拉升领导力笃定
课程大纲
一、从管控到领导：为何需要情境领导
1.管控面临的普遍挑战和误区
• 从专精到管控的转变：思路和重心的变化
• 常见管人者定位错位：劳动模范、民意代表、土皇帝、老好人、传话筒
2.从管控本领到领导本领的本领跃迁
• 管控：维持系统稳定性，关注流程和行为
• 领导：制造改变，关注方向和思想认知
3.情境领导理论导入
• 情境领导理论简介：历史、演进和核心思想
• 影响力来源：职位权力和个人权力
活动：
“最 佳”和“最坑”领导
二、情境领导的核心基石：诊断部属的准备度
1.何为准备度？—— 定义和构成
• 本领：学识、心得、本领
• 意愿：信心、承诺，动机
2.员工准备度的四个阶段（R1-R4）：
• R1：没本领，没意愿或者不安
• R2：没本领，有意愿或者笃定
• R3：有本领，没意愿或者不安
• R4：有本领，有意愿并笃定
3.怎样准确评核部属的准备度？
• 注重“表现”而非“潜质”
• 针对具体差事开展评核（同一部属在不同差事上准备度可能不同）
操练：
识别并判断自己队伍成员在要害差事上的准备度
三、情境领导的柔性打法：匹配领导风格和准备度
1.领导行为的两个维度：
• 事务行为（指导性行为）：明晰指示、密切督导
• 关系行为（支持性行为）：聆听、鼓励、参与
2.四种领导风格（S1-S4）：
• S1：告知式（高事务，低关系）- 适用于R1
• S2：推销式（高事务，高关系）- 适用于R2
• S3：参与式（低事务，高关系）- 适用于R3
• S4：放权式（低事务，低关系）- 适用于R4
碰头和拆解
：
•
不同准备度部属的典型表现以及最适用的领导风格
•
分享自身最常用和最不常用的领导风格
四、情境领导的实践：实战上手
1.施行情境领导的三个步骤：诊断、弹性、构筑伙伴关系
• 要害运用情境上手：怎样指导新员工（低准备度）？怎样带练有热情但心得不足的员工？怎样激励有本领但状态起伏的“老手”？怎样放权给高准备度的主力？
2.防止常见误区：过度督导、放权不足、领导风格僵化
• 过度督导：领 导 者对部属的事务开展过度干预和细致监控，缺乏信任和放权
• 放权不足：领 导 者未能根据部属的准备度（本领和意愿）授予相应的责任和权力，事必躬亲或者放权流于形式
• 领导风格僵化：领 导 者不能或者不愿根据部属不同的准备度或者差事情境灵活调整其领导行为，始终采用一种固定的风格管控所有人
上手：运用情境
五、情境决策：不同情境下的决策办法
1.决策基础：情境决策模型和轮廓
• 决策的二元维度（确定性-不确定性，个体-群体）
• 四象限情境决策模型（方略型、危机型、协商型，直觉型）
• 决策流程六步骤：情境判断-资讯收集-方案生成-后果预测-选项执行-反思调整
• 决策中的认知偏差：沉没成本，从众心理、确认偏差等等
2.不同情境下的决策办法
• 确定性情境下的系统决策（方略型）：SWOT拆解在方略定位中的运用、成本效益拆解、长远利益和短期标的的平衡打法等等
• 紧急情境下的迅速决策（危机型）：有限理性下的适度满意决策，最坏情况防护、应急决策和预案管控的结合运用等等
• 队伍情境下的群体决策（协商型）: 利益相关者拆解、建设性争议处理、决策执行承诺度拉升打法等等
• 模糊情境下的心得决策（直觉型）：心得积累建设打法、直觉决策的适用条件和隐患将控等等
3.决策中的情绪管控以及责任提醒：
• 情绪管控：决策前状态准备、决策中进程调控、决策后复盘反思
• 惧怕决策：惧怕犯错和承担责任、过度倚重和习惯性请示、追求完美和过度拆解
• 责任提醒：做决策是管人者职责使命、试错中成长、寻求放权、对结果负责
分享：实际事务举例
六、内容整合：情境领导和情景决策
1.课程收束：
• 情境领导和情景决策回顾
2.行动承诺：
• 绘制“研习结晶树”：小组共同绘制，将所学学识、本领、感悟贴在“树”上，形成可视化结晶
• 承诺和闭环：参训者构筑课后研习小组，鼓励持续践行和交流
颁奖：
出色分享队伍颁奖
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李瑜老师
适合谁听
中高层管人者、队伍领 导 者、项目经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。