课程背景
“管人者是队伍业绩的核心引擎”，在医药业界转型革新的要害时期，这一看法愈发凸显。但这句话的要害在于“会管控的管人者”，医药业界大量业务主力晋升为管人者，虽有专精优势，却缺乏系统队伍管控本领，难以化解业界特殊挑战。正如医药业界管控调研显示：“70%的新晋管人者因未能迅速掌握交流招数，导致队伍绩效下滑或者英才离职”。医药公司在新管人者练就中，往往会面临以下共性问题：
• 管人者怎样迅速达成从“业务主力”到“队伍管人者”的定位转变？
• 合规高压之下，怎样平衡“严格监管”和“队伍激励”的交流尺度？
• 怎样构筑信任、安全、积极向上的队伍交流氛围？
• 怎样防止“重业务、轻管控”，构筑“以人为本+结果导向”的交流架构？
• 怎样运用科学抓手在队伍内部开展有效反馈和合理放权？
本课基于医药业界特性和管控实战情境，结合业界真实实例和实用抓手，系统解说新管人者交流管控办法，厘清复杂情境下的交流隐患点，有效拉升医药管人者的定位认知、交流招数和决策本领，助力其从“业务能手”成长为“队伍引领者”。
课程收益
• 领会医药业界管控交流特殊性，构筑定位认知和领导思路
• 掌握维护部属自尊、激发参与的办法，拉升队伍信任和凝聚力
• 学会高效开启碰头、整合资讯、促成共识的交流流程招数
• 运用STAR反馈、放权管控等等抓手，强化标的管控和进程管控
• 借助真实实例上手，拉升管人者实际情境下的交流交流本领
课程大纲
一、管人者认知：怎样重新定位定位、化解队伍管控挑战？
1.新形式下医药管人者面对的挑战——被拉升是责任也是挑战
• 合规高压——怎样在政策监管轮廓内开展队伍交流？
•
专精转型——怎样领导队伍开展学术专精转型？
•
管控难题——新生代员工怎样带出交流？
活动：
八面玲珑的管人者
2.管人者定位转变核心要点——从业务主力到队伍领 袖
•
定位转变的意义——“自己忙、队伍闲、差事难”的管控困境？
•
管人者惊险三级跳——怎样从业务尖兵到差事管控再到领导队伍？
•
职业成长要求——怎样成为一名催化剂型管人者？
活动：成功管人者画像
测评：管控本领测评
二、满足个人诉求：怎样构筑队伍信任和安全感？
1.自尊——维护自尊、加强笃定
• 当部属出现问题时
——怎样维护自尊？
• 当部属表现出色时——怎样加强笃定？
• 防止贬损性交流——语言暴力有哪些危害？
上手：给队伍内部一个加强笃定的反馈
2.同理——仔细聆听，表示同理
• 聆听的层次——不同层次聆听表现有哪些？
• 一级聆听的要求——语言和非语言怎样呈现？
• 同理聆听的秘诀——怎样合理表述同理心？
活动：
聆听万花筒
3.参与——寻求支援、鼓励参与
• 赋能式提问——用问题赋能部属的高招？
• 参与式决策——怎样邀请员工参与流程精进/共同拟定队伍规则？
• 示弱式表述——有效激发员工潜力的诀窍？
上手：
聪明的猴子
4.分享——分享看法、传情达意
• IDEAL模型——怎样有效分享看法？
• 分享的陷阱——怎样防止自己越俎代庖？
活动：
糗事一箩筐
5.支持——给予支持，鼓励承担
• 支持性语言模式——从能量到资源的多重赋能？
• 安全边界——安全边界的范围在哪里？
碰头：
为何要鼓励试错
三、满足实际诉求：怎样掌握高效交流流程和抓手？
1.开启碰头——锁住议题，明晰方向
• 管控碰头议题——日常事务中有哪些碰头议题？
• 议题三明晰——业务来由、碰头标的、定位属性怎样明晰？
2.澄清资料——梳理资讯，消除模糊
• 分类澄清——有哪些资讯需要澄清（业务资料、买方反馈、政策红线）？
• 精准提问——模糊资讯怎样提问？怎样再次确认交流议题？
3.演进方案——多元共创，突破局限
• 脑力震荡——怎样运用脑力震荡寻找方案？（不否定，不设限、不重复）
• 合理建议——怎样合理提出建议又不影响部属方案？
4.达成共识——锁住最优，消除分歧
• 最优评核——从哪些维度评核方案选项？
• 分歧处理——分歧怎样处理？
5.收束碰头——固化结晶，明晰行动
• 收束要素——收束四要素怎样呈现？（核心内容、责任分工、时间节点、跟进制度）
• 承诺同步——怎样用承诺推开展动？
上手：
交流标的个人诉求和实际诉求综合上手
四、交流核心技艺：怎样做好有效反馈和合理放权？
1.有效反馈
• 科学反馈——STAR反馈法怎样做？
• 平衡反馈——汉堡包式反馈法怎样做？
操练：
STAR要素缺失表
2.合理放权
• 放权事项——有哪些事项能够放权？
• 放权人选——怎样选项放权对象？
• 放权要则——怎样合理放权？
上手：
用交流流程上手放权事宜
五、课程收束和落地支持
1.核心要点回顾
• 内容梳理——定位转变、交流要则、流程抓手、有效反馈、合理放权要害内容梳理
2.落地保障建议
• 内容跟踪——课后14天内借助线上打卡确认培训内容掌握情况
颁奖：
出色分享队伍颁奖
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李瑜老师
适合谁听
新晋升队伍管人者（一年内）、项目负责人、高潜业务代表。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。