课程背景
2. 人力资本管人者和公司各级管人者需要上仰组织下瞰队伍，发挥纽带作用，本课支援公司人力资本管人者和公司管人者研习打通：公司方略的解码和施行进程中，倘若借助英才的发掘和练就，助力公司方略的达成。
3. 课程突破了很多课程只讲理论思想、没有实战心得、缺少抓手办法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的实例，以及实例背后不为人知的客观规律。破解参训者在公司管控进程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使参训者学之解惑，学之能用，带领公司核心管控队伍跨越障碍达成成长！
课程收益
• 将方略管控进程和结果、管人和理事的辩证统一，打通方略和人力资本的关系
• 不是要则、理念的传递，而是运用结构化抓手办法对现实标的开展分解
• 不是借助高压和恐惧促成方略落地，而是激发内驱力让员工自我将控促成方略标的达成
• 锁住：找准组织最有价值的方略标的，促成队伍标的共识
• 协同：围绕公司牵引标的和必须打赢的仗确保一级部门之间“力出一孔”
• 共识：将部门标的有效分解为队伍成员的事务差事，助推队伍成员对责任的承诺和担当
• 执行：将方略分解和人力资本匹配开展有效关联，让人力资本助力方略成功
课程大纲
一、
聚集：力出一孔方略清晰，聚集要害的标的
1、 方略澄清会： 迅速穿越方略迷雾
（1） 方略澄清会三步骤/实例拆解
1. 2、方略解码会： 方略分解锁定硬仗
2. （1）方略解码会四步骤
3. （2）课堂作业：本公司年度方略澄清和解码呈现
一、
协同：促成部门协同，承接公司要害标的
1、 方略分解会： 上下同欲横向联动
（1） 公司管控和标的管控/标的管控的演变
（2） 公司标的-部门标的-个人标的（实例：知名家居公司的标的设定）
（3） 实例：营销总监的标的管控误区
一、
助力：鉴别方略英才诉求，炼就主力盘查以及练就供给链
1、 公司的方略岗位到底有哪些？（锚子）
（1） 公司岗位价值链和英才打法3+3
（2） 方略要害职位的判断依据（实例：生物科技公司的方略英才）
（3） 课堂操练：本公司的要害英才示例
1、 要害英才需要何种土壤秩序？（勾子）
（1） 布阵和派兵-组织结构的6种类型
（2） 精进组织/放权VS集权（实例分享）
1、 要害英才要多少要什么质量？（珠子）
（1） 公司英才流转图（实例：电商公司的储备英才）
（2） 公司需要的英才（二步法）
• 抽象名词行为化-实例操练
• 本领准则组织化-实例操练
1. 4、公司主力盘查怎么盘产出啥？（镜子）
（1）主力盘查的五种产出-研讨：某高科技公司方略英才图输出推演
（2）公司英才九宫格规划 -实例：某集团4个层级管人者九宫格图示
（3）实例研讨：某集团华南区域管控英才评核报告
2. 5、主力供给链我做什么产出啥？（梯子）
（1）实例：公司主力供给链规划 + 双高规划
（2）高潜：高潜的四个要害要素+8个阻碍要素
（3）高管：各层级管人者的领导力差异和供给线规划
（4）内升+外聘：梦之队的练就三要则以及后备链建设中的要害点测评
3.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
未接受系统研习的人力资本管人者、公司各级管人者、尚未达成队伍绩效预期的领 导 者、有持续自我拉升意愿的中层管控干部。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。