课程背景
真实痛点：公司标的管控中的五大常见情境障碍
• 标的脱节之痛：公司方略标的在向下分解时层层衰减，最终无法转化为员工的个人差事和动力，导致“上下不同欲”。
• 规划空转之痛：队伍拟定规划流于形式，缺乏共识和承诺，规划归规划、行动归行动，无法达成“1+1>2”的协同效应。
• 用人失效之痛：管人者不善于识别部属本领和意愿，事务委派不当或者放权不足，导致英才效能浪费，事必躬亲。
• 执行失控之痛：进程缺乏有效查验和即时反馈，问题无法提前暴露和纠正，最终结果偏离预期，运行层面，陷入“救火”循环。
• 复盘无力之痛：项目或者周期结束后，心得未能沉淀为本领，同样的错误重复发生，队伍和个人成长停滞。
课程收益
构筑架构、锻造队伍和拉升管人者执行本领
• 组织层面：构筑清晰、连贯的标的传导和落地架构，拉升组织方略执行本领和整体营运效率，将公司标的转化为可持续的行动结晶。
• 队伍层面：掌握激发队伍共识、精准用人、有效进程管控和复盘的办法，炼就高协同、高执行、能成长的战斗单元。
• 个人层面：拉升管人者标的设定、规划推进、进程带练和自我反思的核心本领，达成从业务能手到管控主力的思路和行为蜕变。
1.
2.
课程抓手以及对应痛点：18个抓手闭环式破解标的管控进程多个痛点
运用阶段
抓手/模型名称
核心目的和实战情境
对应破解的痛点
标的设定
1、SMART法则
将模糊的公司/部门标的转化为具体、可衡量、可达成、相关、有时限的个人差事标的。实战：用于分解KPI、拟定个人季度事务规划。
标的脱节（痛点1）
2、个人成长五问/绩效五问
借助结构化提问，探询员工内在期望和成长方向，找到个人标的和组织标的的结合点。实战：用于一对一绩效面谈、个人演进规划交流。
标的脱节（痛点1）
3、时间将控矩阵（要事第一）
区分差事的紧急和要害程度，优先处理“要害不紧急”的事务，锁住要害标的。实战：用于周/月规划拟定、多差事优先级排序。
标的脱节（痛点1）
规划拟定
4、规划七要素
为拟定一份有效规划提供完整的结构轮廓（标的、行动、责任人、资源、时间、隐患、查验）。实战：用于项目启动、重大差事规划。
规划空转（痛点2）
5、规划会四步骤
提供召开高效规划会议的流程（共识标的、共创方案、明晰责任、公开承诺），激发队伍共识。实战：用于季度/月度部门事务规划会。
规划空转（痛点2）
6、员工差事准备度二维识别抓手
从“本领”和“意愿”两个维度迅速评核部属对新差事的准备状态，为后续领导动作提供依据。实战：用于分配新差事、评核队伍英才状态。
用人失效（痛点3）
7、放权四层次
明晰从“指令执行”到“完全放权”的不同梯度，支援管人者根据情况灵活放权。实战：用于事务委派、练就部属担当。
用人失效（痛点3）
行动查验
8、查验方式组合（9种）
提供多种庄重和非庄重、对事和对人的查验办法（如例会、报表、走动管控、复盘会等等），达成立体化进程管控。实战：用于日常管控的节奏将控。
执行失控（痛点4）
9、5WHY拆解法
追溯问题根本原因，防止表面破解、重复发生。实战：用于质量事故、重大偏差拆解。
执行失控（痛点4）
10，激发式表扬三层次
从“行为”到“特质”再到“影响”开展表扬，有效激励员工。实战：用于日常反馈，绩效面谈。
执行失控（痛点4）
11，建设性批评三层次
从“事实”到“影响”再到“期待”开展批评，让员工接受并改进。实战：用于纠正员工错误，绩效改进谈话。
执行失控（痛点4）
12、员工6种障碍以及指导方案
识别员工在差事执行中的常见障碍（如学识、本领、态度等等），并提供针对性的指导对策。实战：用于部属遇到困难时的即时带练。
执行失控（痛点4）
13、GROW教练模型
借助“标的-现况-选项-行动”四步对话，启发部属自主思索破解难题。实战：用于练就部属独立性、破解复杂问题。
用人失效（痛点3）
高效复盘
14、交流漏斗
可视化交流中的资讯失真进程，提醒管人者确保资讯传递的完整和一致。实战：用于反思会议、通知执行成效差的原因。
复盘无力（痛点5）
15、乔哈里窗
借助扩大“公开区”，拉升队伍信任和共识，减少因资讯不对称导致的携手障碍。实战：用于队伍建设、跨部门协同启动会。
规划空转（痛点2）、复盘无力（痛点5）
16、结晶诊断箱
系统拆解标的未达成的根本原因（归因于外部/内部、可控/不可控），锁住改进点。实战：用于项目复盘、季度业绩拆解会。
复盘无力（痛点5）
17、高效复盘四步骤
提供准则化的复盘流程（回顾标的、评核结果、拆解原因、收束规律），将心得转化为本领。实战：用于任何项目或者周期性事务的收束。
复盘无力（痛点5）
自我管控
18、管人者自我管控四问
带出管人者定期开展自我反思的核心问题，助推持续成长。实战：用于月末/季末个人事务收束和规划。
贯穿全程的基础
3.
【课程特色】
干货，在实际应用里，没有废话；科学，推演清晰；实战，学之能用；投入，实例精彩
课程大纲
4.
四大模块11个真实管控情境掌握18个抓手化解管控难题
破冰和团建：构筑研习场域，明晰课程核心价值和个人研习标的。
一、 管人者需首先达成从专精思路到管控思路的认知转变
1.1 管控的本质是激发队伍共同达成标的，而非个人完成差事。
1.2 失败的管人者常陷入完美主义、包办代替或者官僚主义等等典型误区。
1.3 成功的领导始于自我修炼，其核心在于品格和成熟度。
二、 运用标的管控四步闭环架构，系统破解五大管控痛点
第一步：精准设定标的是达成上下同欲的前提
2.1.1 运用SMART法则将公司方略科学分解为可执行的个人标的（破解痛点一）。
2.1.2 借助有效对话将员工个人期望和组织标的相匹配，激发内在动力。
2.1.3 依据要事第一和80/20要则，在多差事中精准锁定要害标的。
第二步：拟定共识规划是确保队伍协同作战的基础
2.2.1 借助结构化规划会，凝聚队伍智慧并达成行动共识（破解痛点二）。
2.2.2 科学评核部属对差事的准备度，为差异化领导提供依据（破解痛点三）。
2.2.3 遵循用人所长要则并开展有效放权，释放队伍本领（破解痛点三）。
第三步：有效行动查验是保障执行不偏离轨道的核心
2.3.1 构筑系统查验制度，达成进程将控以预防问题发生（破解痛点四）。
2.3.2 运用激发式表扬和建设性批评开展即时反馈，强化正确行为。
2.3.3 在要害节点给予教练式指导，支援员工扫清事务障碍。
第四步：高效复盘反思是将心得转化为队伍本领的加速器
2.4.1 运用复盘抓手拆解标的偏差的根本原因，防止问题重复（破解痛点五）。
2.4.2 借助结构化复盘流程，将项目心得转化为个人和队伍的可复制本领。
三、 管人者的自我修炼是达成持续成长的根本
3.1 卓越的管人者持续借助自我管控四问开展反思和精进。
3.2 课程核心学识点回顾和队伍行动共识共创。
5.
实例举例：
6.
7. 破冰和团建
一、管人者的定位认知：
• 实例：爱因斯坦的故事
• 视频1：新管人者的周日突发经过有化解
• 管人者的本质以及五项基本事务
• 队伍研讨：不胜任的管人者的常见类型
• 人物分解：
（1） 完美主义者
（2） 背猴子的人
（3） 官老爷
（4） 和稀泥
• 队伍研讨：专精思路和管控思路的差异
德鲁克名言：
1、 管控的本质：界定组织的使命和标的，组织和激发一群人达成共同的使命和标的。
2、 领导是一门职业：看上去是领导他人实际上是自我修炼-品格和成熟度
• 标的管控的四步骤以及常见
11大情境
•
实例人物关系图
二、管人者施行标的管控四步骤：
（1）
设定标的：
• 何为标的
• 标的管控闭环中的三个“共同”
1.
情境一：怎样将公司标的转化为个人标的？（从上至下）
• 公司标的到个人标的范例
• 实例：长跑名将山田的智慧
• 实例拆解：知名家居科技公司的标的分解
• 公司标的落地示意图以及“对立不相关”
•
实例：某大型制造业的KPI分解
• 从公司方略到部门标的的分解
• 个人标的的要则
• 抓手：标的设定的SMART法则
1.
情境二：怎样将员工个人标的和组织标的匹配激发员工成就感？（从下至上）
•
实例拆解：李经理和小王的对话
•
实例拆解：2名员工为何对于上司感到极其失望？
• 管人者的纽带作用：组织期望和个人期望
• 抓手：个人成长五问
• 抓手：个人绩效五问
1.
队伍研讨：员工个人期望和组织期望的匹配
情境三：怎样在多差事管控中把握“要事第一”的要则？（多标的管控）
• 实例：苦恼的规划经理遇到了哪些挑战？
• 多标的管控的常见难点
• “要事第一要则”的拆解
• 实例：某美业公司的新决策
• 80/20要则对于多标的管控中的运用
• 抓手：要事第一的时间将控矩阵
（1）
拟定规划：
1. 规划的作用办法和类别
2. 规划的主要形式
3. 抓手：《简化的甘特图》
4.
情境四：怎样在规划环节让队伍1+1大于2（队伍共识）
5.
实例拆解：这三个管人者为何不愿意拟定规划
• 实例拆解：美国心理学家的故事
•
抓手：拟定规划的七要素
•
抓手：规划施行的PDCA周期
• 实例探讨-怎样带出一场有效的规划探讨
•
抓手：规划会的四步骤
•
队伍上手：定位担当-规划会（上手呈现）
1.
情境五：怎样科学的识别部属对于新差事的准备程度（因人而异）
• 实例拆解：王经理的用人问题？
•
抓手：本领三层次和意愿三层次
• 实例拆解：队伍成员的差事准备度识别
• 队伍上手：不同周期的员工采取的管控动作（小组PK积分）
• 抓手：员工差事准备度二维识别抓手
• 实例拆解：该名管人者的管控对策调整得成功吗？
1.
情境六：怎样借助高效委派和放权达成人员的有效采用？（用人所长）
• 实例拆解：为何你的事务派不下去？他们三位管人者的委派方式有什么利弊？
• 管人者施行事务委派的常见问题
• 管人者委派事务的四要则
• 视频2：传球的注意力
队伍上手：怎样识别部属的长处并让长处更长
抓手：用人所长三步骤：容人所短/识人所长/持续尝试
• 实例拆解：吴经理和2位部属出了什么问题？
• 放权的定义放权不授责
•
抓手：放权四层次
• 放权流程化
德鲁克管控思想：职责大于自我
（1）
行动查验：
• 实例拆解：为何王经理的部属总是屡出意外？
• IBM总裁郭士纳：人们只做你查验的事，而不是你期望的事。
1.
情境七：为何规划总是不能如我所愿完美落地？（无查验不结晶）
• 进程查验和将控的示意图
• 查验事务的四要则
• 有效查验的方式组合（9种查验方式）
• 救火VS防火
• 管人者问题拆解的深度思索
1.
抓手：5WHY拆解法
2.
情境八：为何我表扬或者批评员工都像拳头打在棉花上令员工无感？（无反馈不结晶）
• 标的进程管控的反馈四要则
• 抓手：激发式表扬三层次
• 抓手：建设性批评三层次
实例探讨：表扬批评 （上手呈现）
• 真正的反馈的前提：将控事支援人
情境九：为何我对部属的事务指导没有起到正向的成效（无指导不结晶）
•
实例拆解：王经理和老员工出了什么问题？小刘为何会反问陈经理一卡车问题？
• 标的管控进程指导的四个时机
• 有效指导的要则：查验事支援人
• 指导=指道
• 有效指导的流程
抓手：员工6种障碍以及指导方案
• 实例拆解上手：二种指导方式的成效对比
• 什么叫教练式指导模式
抓手：GROW模型以及上手：公司教练式指导的四项基本功：
（4）高效复盘：
1.
情境十：辛辛苦苦说了这么多为何部属还是做不到？（管人者的自我反思）
• 实例拆解：钢铁直男刘经理的苦恼？
• 事后指标和引领性指标的区别和运用
• 记分牌的采用成效反思
•
抓手：交流漏斗
•
抓手：乔哈里窗（视频3）
• 队伍研讨：运用乔哈里视窗拉升队伍标的达成的可能性
1.
情境十一：干了这么多年做了这么多为何就是没有成长？（管人者带着部属复盘）
•
实例研讨：反复错的背后为何？
• 何为叫复盘：将心得转化为本领
• 结晶改进三步骤：找差距，究原因，订措施
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抓手：结晶诊断箱
• 高效复盘的落地化
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抓手：员工成长的高效复盘四步骤
• 让员工在事务中成长
三、管人者的自我成长：
• 研讨：标的管控事务中的雪中送碳OR锦上添花
• 管人者的自我管控-自我管控4问
• 队伍共创：研习收获
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
基层或者中层管人者、储备管人者、部门主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。