课程背景
中高层管人人员是指对整个组织的管控负有周全责任的人，他们的主要职责是拟定组织的总标的、总方略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。公司高层管人人员的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，从实践看，兼有参谋和主管双重身份。5G时代，管人者越来越年轻化，多样化，精神充实化。传统管控人和物的管控方式凸显出资源有限，管控对象心理欲望无穷。在公司管控中人是最要害的资源，当下的管控必须重视人的心理感觉，发挥人的主动精神，挖掘人的潜在本领显得更要害。
谁具备出色的管控和科技英才，具备了卓越的用人制度，谁就有可能在竞争中获胜。本课站在组织方略高度，从公司方略和主力供给链的定义，何为动态主力供给链，公司的内部和外部主力供给链炼就的理念和办法，支援公司中高层管人者做好英才的招用留事务、为公司的可持续演进奠定基础。
课程突破了很多管控课程只讲理论思想、没有实战心得、缺少抓手办法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的实例，以及实例背后不为人知的客观规律。破解参训者在公司管控进程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使参训者学之解惑，学之能用，带领公司核心管控队伍跨越障碍、达成成长、达成基业长青的公司！
课程收益
•
弄懂新时代公司和员工态势下，英才管控的规律和本质。
•
掌握方略和英才规划的关系，运用相关的打法思路提前布局主力供给链。
•
掌握业绩、本领、态度对人员招用留的影响层次，研习怎样识人用人的具体办法。
•
掌握人员练就以及人员激励的有效抓手和办法，包括：胜任力冰山模型、英才价值主张EVP等等。
【课程特色】
干货，没有废话；科学，推演清晰；实战，学之能用；投入，实例精彩
课程大纲
前言、研讨：
（1）某大型公司的裁员风波
（2）丰田化解业绩波动的核心动作
（3）何谓英才动态化管控？
1、 某贵金属公司的人力资本管控架构建设和英才方略的关系
2、 人力资本管控的误区
3、 标的和问题导向的思路模式
（1） 英才问题为何
（2） 现实和标的的差异
（3） 2019年华为英才抢夺方略
1、 借助英才规划，将公司方略和英才方略相匹配
2、 方略导向的主力供给链管控流程图
1.
交流研讨：本集团的方略和英才方略的关系为何（小组呈现）
1、 交流：关于主力供给链，人事心得们有哪些困惑？
2、 错误选才的代价
3、 英才四问：
1. 一，我需要什么样的人
• 研讨：怎样才叫做“合适”？是否存在“最好”的英才？
• 传统的人职匹配理论的局限性
• 方略对英才的新要求
• 英才准则中的信念因素
1.
抓手：冰山模型
2.
实例：红塔集团、波特曼丽嘉酒店、微软的用人准则，沃尔玛，丰田，万科
一、
我拿什么勾住他们
• 弄懂顾客（英才）的诉求和决策行动
• 英才价值主张-EVP
• 弄懂顾客成本，拟定价值打法
1.
实例：中华英才网的调研
一、
我上哪儿找到他们
• 原因以及对策（渠道）
• 渠道的不同运用
• 怎样找到被动者
• 怎样以及引成熟英才
• 怎样引进后备英才
1.
实例：中海地产的“海之子”规划
2.
研讨：中小公司的打法拟定
3.
四、我怎么识别英才
• 找出要害的预测指标
• 防卫心态的破解
1、 主力练就
• 常见的培训误区
• 回到本源问题-支持方略
• 培训怎样支持方略
（1） 培训的责任制度
（2） 培训的动力制度
（3） 培训的价值流程
• 培训诉求评核和办法
• 培训办法的选项
（1） OFF JT脱产培训法
（2） 传递法
（3） OJT法
• 培训的内部还是外部采购
• 培训的成效转化
• 培训后的评核拆解和持续改进
• 怎样采用看得见的方式练就经理人
（1）
GE的续任者规划
（2）
红塔集团的分层培训课程
1.
交流：学识型员工的培训办法哪种更合适
2.
实例：红塔集团的培训师来源
3.
实例：一个配方研究员的培训诉求
4.
实例：迈瑞英才工厂
1、
英才激励
•
研讨：人为何要事务
• 怎样让薪酬发挥正确的作用
• 工资决定的依据：
（1） 市场依据
（2） 实际消耗
（3） 鼓励产出：计件工资制度
（4） 鼓励责任：职务工资制度
（5） 鼓励成长：本领工资制度
• 考核以及队伍激励
1.
研讨：怎么给你的保姆发工资？
• 怎样破解分配依据的分岐
（1） 统一价值立场
（2） 程序公正
• 内在激励：
（1） 事务的价值感
（2） 事务的成就感
（3） 事务的胜任感
1、 英才保留
• 留的住人：员工忠诚度
1.
实例：新万达的英才离职案、亚细亚的转型英才保留方案、海底捞你学不会
• 常见的留人办法
• 手段只是表象，就一线经验说，理念才是根本
1. 课堂小结和分享
2.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
董事长、总裁、总经理、人力副总、人力资本经理、人力资本主任。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。