课程背景
作为一个面向市场化的经济体公司来说，各类公司为了化解外部环境的变化，也对组织内部的经营管将控度开展着相应的变革调整，HRBP作为业务携手伙伴，业务部门的左膀右臂，运行层面，怎么样助力业务、怎么样重塑业务部门的组织本领以化解变化，怎么样带领员工重获新的职场本领、取得新的成长？HRBP的事务尤为要害和艰巨。HRBP怎样正确定位自己的事务内容以及职责？
HRBP是公司派驻到各个业务或者事业部的人力资本管人者，主要协助各业务单元高层以及经理在员工演进、英才发掘、本领练就等等方面的事务。其主要事务内容是负责公司的人力资本管控政策架构、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资本管控事务，并支援练就和演进业务单元各级干部的人力资本管控本领。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊方略要求，提供独特的解题打法，将人力资本和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，在实际应用里，这样才能真正发挥和达成HRBP的要害作用。
课程收益
1. 本课以彼得·德鲁克管控思想为理论基础，从人性的洞悉剖析员工、管人者的心理变化。课程的推演从：为何、为何、做什么三个方面，循序渐进地剖析为了配合公司战加略以及业务达成，人力资本怎样转型为BP，BP的价值为何，怎样达成BP的价值。包括正确认知HRBP的产生的必然性、从反向思路业务眼中的HRBP的价值怎样体现？怎样从方略和业务诉求出发，切实贴近业务，促成结晶的达成，真实成为和业务并肩作战的好战友好军师！
2. （1）掌握HRBP胜任五大门槛，三支柱模式。
3. （3）掌握HRBP的本领素质模型、GROW教练模型等等实用抓手。
4.
（3）掌握HRBP获取业务信任并能够和业务并肩作战赢得战果的“走心四法”
课程大纲
一、
HRBP的前世今生
1、 真实实例以及HRBP的窘境图
2、 人力资本三支柱以及理想交付模式（实例：某公司转型经典实例）
3、 新型HR的使命：炼就以效能为中心的成长型组织
一、
HRBP的本领素质模型
1、 研讨：HRBP起到的核心作用应该为何（实例：某大型制造业实例）
2、 HRBP四定位的拆解（实例-小A的故事）抓手：HRBP本领素质
3、 HRBP必懂的三角价值链（抓手：HRBPV-CROSS模型）
一、
HRBP和业务的双人舞之“信任门槛”
1、 情境分享-哪些表现代表业务部门不信任HRBP（视频研习）
2、 突破信任困境的三步法/解题打法之路：
（1） 构筑亲密接触让他认识你。（主动说明+事务价值+三项核心诉求）
（2） 拉升专精力让他认可你。（实例拆解-向外看+向内看）
（3） 提供解题打法让他需要你。（三步法：识别+方案+衡量）
（4） 抓手：5WHY拆解法+HRBP输出解题打法的三个纬度12个铁律
（5） 实例分享-还原呈报（出导图以及呈报）
（6） 课堂作业：林小小怎样辅助新总监
1、 信任基础-新干部转身要害法以及实例拆解
（1） 新任管人者的窘境以及黄金90天
（2） 新任管人者成功的三个要害人物以及四步骤
（3） 实例拆解-HRBP刘经理和生产部曹经理的对话
1、 信任基础-员工新差事准备度拆解以及支持模式
（1） 员工准备度诊断技艺（实例拆解-他们怎么了？）抓手：本领意愿9宫格
（2） 员工准备8周期
（3） 课堂作业-员工准备演进周期的管控打法
（4） 案便拆解-张经理的管控变化是对的吗
四、 HRBP和业务的双人舞之“领会助力”
1、领会业务三步六力模型
抓手单：用业务思路做HRBP的三级跳
（1） 走近：3点心法+2个好奇心+2个关注面
（2） 走进：领会业务的三步六有模型
（3） 助力：澄清2个基本点
1、 基于业务思路的英才训战练就模式
（1） 研讨：用业务思路做主力练就？（实例-大型公司的培训运用）
（2） 实例以及呈现：怎样周全拉升华南大区的销售人效
1、 基于业务成功的人员招留模式以及实例拆解
（1） 四有：有态度有维度有将控度有敏锐度
（2） 实例研讨：某3D打印公司的英才窘境
（3） 新员工离职的3个要害节点以及90天激励推演
（4） 课堂操练：90天标的设定
1. 课堂作业研讨：HRBP只在承接诉求吗？
2.
五、聚集：力出一孔方略清晰，聚集要害的标的
1、 方略澄清会： 迅速穿越方略迷雾
（1） 公司方略失败的五大因素（实例：知名公司方略澄清会）
（2） 方略澄清会三步骤
（3） 实例拆解
1. 2、方略解码会： 方略分解锁定硬仗
2. （1）方略解码会四步骤
3. （2）课堂作业：本公司年度方略澄清和解码呈现
4.
六、协同：促成部门协同，承接公司要害标的
1、 方略分解会： 上下同欲横向联动
（1） 公司管控和标的管控/标的管控的演变
（2） 公司标的-部门标的-个人标的（实例：知名家居公司的标的设定）
（3） 实例：营销总监的标的管控误区
（4） 实例：奖金分配
（5） OKRVSKPI 实例：销售线标的下发的误区
1. 2、事务规划会： 激发参与自我驱动
（1） 实例：刘经理的烦恼为何
（2） 拟定规划是一个进程活动 抓手：拟定规划七要素
（3） 实例研讨：怎样开好一场规划会（四步骤）
1.
七、助力：鉴别方略英才诉求，炼就主力练就供给链
1、 公司的方略岗位到底有哪些？（锚子）
（1） 公司岗位价值链和英才打法3+3
（2） 方略要害职位的判断依据（实例：生物科技公司的方略英才）
（3） 课堂操练：本公司的要害英才示例
1、 要害英才需要何种土壤秩序？（勾子）
（1） 布阵和派兵-组织结构的6种类型
（2） 精进组织/放权VS集权（实例分享）
1、 要害英才要多少要什么质量？（珠子）
（1） 公司英才流转图（实例：电商公司的储备英才）
（2） 公司需要的英才（二步法）
• 抽象名词行为化-实例操练
• 本领准则组织化-实例操练
1. （3）实例分享以及研讨
2. 4、公司主力盘查怎么盘产出啥？（镜子）
（1）主力盘查的五种产出-研讨：某高科技公司方略英才图输出推演
（2）公司英才九宫格规划 -实例：某集团4个层级管人者九宫格图示
（3）实例研讨：某制造业英才管控置换图
（4）实例研讨：某集团华南区域管控英才评核报告
3. 5、主力供给链我做什么产出啥？（梯子）
（1）实例：公司主力供给链规划 + 双高规划
（2）高潜：高潜的四个要害要素+8个阻碍要素
（3）高管：各层级管人者的领导力差异和供给线规划
（4）内升+外聘：梦之队的练就三要则以及后备链建设中的要害点测评
课堂作业：想要变革谈何容易
4.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
5. 即将转型三支柱模式的人力资本队伍、未接受系统研习的HRBP、尚未达成业务主管的预期的HRBP（HRBP主管、HRBP经理等等）【课程特色】6. 干货、没有废话、科学。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。