课程背景
未来市场中真正的稀缺资源已不再是资本，而是能驱动方略落地的出色英才。在全球竞争和瞬息万变的时代来由下，组织的可持续演进和方略标的的达成，要害在于能否构筑起和业务方略同频共振的主力后备链。有效的主力盘查是达成英才和方略对齐、预见并填补英才缺口的核心引擎。真实痛点：
• 方略解码和落地脱钩：“方略规划一箩筐，执行总缺带兵将”——方略雄心勃勃，但缺乏要害职位的后备后备链和落地支撑，导致方略悬空。
• 英才评价“凭感觉”：“用望远镜看业绩，用放大镜看缺点”——英才评价倚重主观印象和单一业绩，缺乏基于本领和潜力的客观、统一准则，无法精准识别高潜英才。
• 英才补给“应急慌忙”：“平时不烧香，临时抱佛脚”——业务扩张或者要害职位空缺时，无可用继任人选，内部英才供给乏力，被迫高成本外聘或者仓促提拔。
• 员工演进“无的放矢”：“一将钥匙想开全部锁”——员工练就和晋升路径模糊、千人一面，个人演进和组织方略诉求匹配度低，投入产出失衡，员工成长动力不足。
• 盘查结晶“沉睡文档”：“轰轰烈烈盘查，轻轻松松存档”——盘查流程走过场，产出结晶（九宫格、继任规划等等）未能转化为具体的任用、演进和激励行动，无法形成闭环。
课程收益
组织层面：
• 赋能方略承接：掌握从公司方略解码到核心主力后备链建设的系统性办法论，确保组织本领支撑业务方略的达成和迭代。
• 夯实英才底座：构筑并完善符合公司特色的英才准则和盘查制度，激活内部主力供给链，系统性降低要害职位空缺隐患和外部招聘倚重。
• 构筑内鲜活能：形成常态化的英才校准和演进信念，将英才管控从被动的事务性事务，转变为驱动组织可持续演进的核心竞争优势。
队伍层面（管人者视角）：
• 拉升用人精准度：研习并运用主力盘查核心抓手（如方略架构图、英才九宫格），达成对队伍成员的客观、多维评核和分类管控，做到知人善任。
• 炼就高效协同：掌握组织英才校准圆桌会的流程和带出技艺，统一管人者的英才语言，达成要害英才共识，防止“本位主义”和无意义争论。
• 赋能队伍英才演进：能够基于盘查结果，为部属拟定更具针对性的个人演进规划（IDP），激活队伍潜能，炼就高绩效、高潜力的战斗单元。
个人层面（参与者视角）：
• 系统升级管控思路：构筑方略人力资本的系统性认知轮廓，跳出单一模块或者事务视角，掌握方略性主力盘查的推演、流程和要害将控点。
• 掌握权威实战抓手箱：获得并上手一套即学即用的抓手包（方略解码模型、360评价报告解读、英才地图绘制、圆桌会议话术等等），拉升人力资本管控的专精影响力。
• 积累银业界专属实例：纵深研讨来自国内外领 先公司的真实主力盘查和领导力演进实例，借鉴其心得和教训，拓宽破解本土问题的视野和思路。
课程大纲
——奠定盘查事务的方略之基。
本模块旨在让管人者深刻领会，主力盘查的根本出发点是服务方略，并研习从方略到英才诉求的具体解码办法。
一、 方略到英才：从“两张皮”到“一条心”的打通路径。
方略解码的实战模型和上手：以某城商行数智化转型方略为例，带领参训者分组上手，从方略雄心推导出要害的组织本领要求。
经典抓手：
平衡计分卡（BSC）在公司方略落地中的运用：解说怎样将财务、买方、内部流程、研习和成长四个维度的方略标的，转化为对各级英才的具体本领要求。
从组织本领到个人绩效：杨三角模型和德鲁克标的管控的融合运用：探讨怎样构筑支撑方略的“员工思路、员工本领、员工治理”三大支柱，并将其分解为可衡量、可管控的个人标的。
【核心研讨和抓手运用】
研讨实例：某大型股份行在零售业务转型中，怎样借助对“财富管控本领”和“数字营销本领”的重新定义，更新了对一线理财经理和网点负责人的选拔和评核准则。
输出抓手/结晶：“方略-组织本领-英才画像”推导地图。
核心重点：防止方略会和主力盘查会“各说各话”，确保所有管人者采用统一的方略语言开启英才碰头。
—— 规划盘查事务的系统工程。
本模块拆解主力盘查从准备到执行的完整闭环流程，强调系统性和纪律性，杜绝“拍脑袋”判断。
一、 主力盘查的“六步成诗法”：一个经得起推敲的准则化流程。
第一步【定方略要点】：“四要四不要”要则下的本公司要害职位梳理：结合公司特点以及监管要求，明晰哪些岗位（如隐患、科技、零售等等）必须“自己练就”，哪些能够适度市场配置。
第二步【盘英才数量】：“两硬件两软件”清点模型：实操上手怎样盘查队伍的英才“硬库存”（编制、履历）和“软活力”（敬业度、离职隐患）。以本公司要害人员配置精进为实例。
第三步【评英才质量】： 结合本公司的职级架构，构筑“3+1”英才分层准则模型（专精序列、管控序列、操作序列 + 核心主力）。重点解说英才通用素质模型（如审慎稳健、买方导向、合规意识、革新变革）以及其运用。
第四步【测现任本领】：“人事置换和本领评核”矩阵：客观区分“岗位上的成功”（业绩）和“个人的本领”（潜力），防止因业绩光环掩盖本领短板。
第五步【估未来潜力】：潜力的N种科学定义：重点解说研习敏锐度、跨界思索、拥抱变革等等在银业界未来演进中尤为要害的潜力维度。
第六步【做演进规划】：将个人演进规划纳入组织主力供给链的系统工程：强调演进规划的“责任人”是上级，而非HR。
【核心研讨和抓手运用】
核心研讨：结合德鲁克“主力练就是农业进程”思想，碰头在强调流程和风控的银业界，怎样平衡准则化练就和个性化演进的关系？
输出的抓手包：360度评核报告解读指南、公司核心岗位英才图谱（Talent Map）（以隐患管控、私人银行家为例）。
真实实例占30%：如知名公司在干部后备链建设和“金鹰规划”中运用主力盘查的要害实践和得失反思。
核心重点：确保每个步骤都有明晰的资料输入、评判准则和输出结晶，让盘查进程可追溯、可复盘。
—— 将盘查结果转化为组织行动。
本模块锁住于盘查中最要害、也最容易流于形式的集体碰头环节，提供可操作的会议管控技艺和共识抓手。
一、 圆桌会破局：从“各有小九九”到“共绘一张图”的高效带出术。
典型错误情境复盘：剖析圆桌会沦为“口水战”、“表彰会”或者“批斗会”的三大诱因。
实践上手和话术包：提供针对性的带出话术和提问清单，例如：“你判断他潜力的具体行为为何？”“倘若将他放到XX新业务岗位上，最大的隐患点为何？”
英才校准三要则：基于事实（资料）、统一准则、面向未来。以某公司对事业部总的后备人选的争议碰头为例，展示怎样运用要则达成共识。
二、 结果运用：将“纸上英才”变为“战场干将”的闭环规划。
个人结果和组织诊断的匹配和校准：怎样从整体盘查资料中发现公司在领导力、科技英才、青年主力等等方面的系统性优劣势。
公司接班人规划规划施行全景实例：深度拆解一个中型公司从选定要害职位、构筑入围准则、规划演进路径（轮岗、项目历练、导师制）到最终任命的全流程实例。（新增定制实例）
五大核心产出物的采用说明书：方略组织架构图、英才九宫格、英才续任池、个人规划表、个人演进表的后续管控、更新和联动制度。
【核心上手和重点】
定位担当和实操上手：还原一场针对“金融科技部负责人（举例）”继任者的圆桌会，参训者分别担当HRBP、业务主管、上级分管行长，实践带出和共识招数。
核心重点：圆桌会的成功，30%靠资料准备，70%靠会议带出。管人者需掌握“主持”和“控场”的会议领导力，而非仅作呈报。
—— 构筑长效制度的三大支柱。
本模块旨在收束拉升，将单次盘查活动升级为组织常态化的英才管将控度。
一、 保障方略主力盘查成功的“三要素五核心”银行实践指南。
三要素：高层决心（“一把手”工程）、信念土壤（开放透明的碰头氛围）、制度配套（和晋升、激励、练就架构的强关联）。
五核心：重申贯穿全程的五个核心——方略导向、资料说话、流程纪律、集体共识、演进为本。
二、 2个要害忠告。
忠告一：“主力盘查不是为了惩罚，而是为了演进”—— 营造安全、信任的评核环境，保护员工积极性。
忠告二：“宁可慢一点，在实际应用里，也要实一点”—— 在追求周全和追求可用之间找到平衡，确保第一轮盘查结晶就能产生几个要害职位的任用或者演进决策，构筑管控信心。
三、 收束和行动：参训者拟定“个人课后90天行动规划”。
每位参训者基于本行/本部门现况，选项1-2项可立即落地的抓手或者理念，规划具体的运用步骤、时间节点和期望结晶，达成从“知道”到“做到”的跨越。
附件：抓手、实战上手和对应破解痛点”对照表：
序号
所属模块
抓手/实战名称
类型
破解的核心痛点（对应前文痛点编号）
简要说明/运用情境
1
第一模块
方略解码分组上手
实战上手
痛点1：方略解码和落地脱钩
以某城商行数智化转型为例，带领参训者从方略推导组织本领和英才诉求，打通方略和英才链接。
2
第一模块
平衡计分卡（BSC）运用
核心抓手
痛点1：方略解码和落地脱钩
将银行方略四维度标的，转化为对各级英才（如支行行长、买方经理）的具体本领要求。
3
第一模块
“方略-组织本领-英才画像”推导地图
输出结晶/抓手
痛点1、2：方略脱钩和评价凭感觉
确保管人者采用统一的方略语言开启英才碰头，换个角度看，为后续评价提供一致性基础。
4
第二模块
“两硬件两软件”清点模型
盘查抓手
痛点3：英才补给应急慌忙
实操盘查队伍硬库存（编制、履历）和软活力（敬业度、离职隐患），用于要害人员配置精进等等情境。
5
第二模块
金融业通用素质模型（3+1分层）
核心准则
痛点2：英才评价凭感觉
提供银行专精、管控、操作序列以及核心主力的素质准则，达成客观、分层评价。
6
第二模块
人事置换和本领评核矩阵
拆解抓手
痛点2：英才评价凭感觉
区分“岗位业绩”和“个人本领”，防止业绩光环效应，精准评核现任者真实本领。
7
第二模块
360度评核报告解读指南
抓手包
痛点2：英才评价凭感觉
指导管人者怎样科学解读360报告，锁住行为证据，而非主观印象。
8
第二模块
银行核心岗位英才图谱（Talent Map）
输出结晶/抓手
痛点3、4：英才补给慌、演进无的放矢
以知名公司为例，可视化展示要害职位主力储备和分布状况。
9
第二模块
交通银行/招商银行后备链建设实例
真实实例（30%）
痛点3、5：英才补给慌、结晶沉睡
借鉴领 先公司在“金鹰规划”等等实践中的心得，研习其流程规划和结晶转化制度。
10
第三模块
圆桌会带出话术和提问清单
实用话术包
痛点5：盘查结晶沉睡文档
提供准则化话术（如“判断潜力的具体行为是？”），带出高效、锁住的碰头，防止口水战。
11
第三模块
英才校准三要则（事实、准则、未来）
核心要则/抓手
痛点2、5：评价凭感觉、结晶沉睡
以某岗位的后备人选争议为例，展示怎样借助要则达成共识，确保碰头质量。
12
第三模块
定位担当：金融科技部继任者圆桌会
实战情境上手
痛点1、5：方略脱钩、结晶沉睡
参训者还原各定位，实践圆桌会带出和共识招数，将盘查和方略岗位真正关联。
13
第三模块
公司接班人规划（银行版）全景实例
定制深度实例
痛点3、4、5：英才补给、演进、结晶转化
拆解本公司要害职位选定、演进路径规划到最终任命的闭环，具体来看，提供可复用的蓝图。
14
第三模块
五大核心产出物采用说明书
管控抓手
痛点5：盘查结晶沉睡文档
明晰方略架构图、九宫格、继任池等等怎样后续管控、更新和联动，确保结晶转化为行动。
15
第四模块
个人课后90天行动规划
实战输出
痛点1、2、3、4、5（综合落地）
参训者结合本行实际，规划1-2项抓手或者理念的落地步骤，促成从“知”到“行”，防止课程和实践脱节。
1.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李文莉老师
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公司中高层管人者、人力资本各模块负责人、致力于拉升队伍绩效和组织英才密度的业务和管控主力。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。