课程背景
2.
课程缘起以及痛点（公司面临的五大真实困境）
高管以及中高层管人人员是指对整个组织的管控负有周全责任的人，他们的主要职责是拟定组织的总标的、总方略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。公司高层管人人员的作用主要是参与重大决策和全盘负责某个部门，执行层面，兼有参谋和主管双重身份。5G时代，管人者越来越年轻化，多样化，精神充实化。公司应该有一套基于方略规划的人力资本规划以及管将控度，必须确立正确的选用英才，大力的激励英才,善于去练就英才，那么公司在无情的市场竞中取得成功的机率是高出其他公司数倍的。人力即资源，公司各级管控层人员以及核心人员怎样炼就好公司的最具价值的货品“人”，本课将从宏观和微观的角度，拆解人力资本在公司方略以及演进中的要害作用，管人者对人力资本的正确认知，并从公司的使命愿景价值观、内外部拆解、方略的拟定施行和评核等等，细化到动态人力管控、从方略到KPI、英才地图以及供给链等等，周全诠释以及拆解“方略人力资本管控”的核心功能以及动作。为公司的可持续演进奠定基础。公司面临的真实痛点：
• 方略悬空： 组织方略雄心勃勃，但人力资本规划滞后脱节，导致方略缺乏英才支撑，沦为“空中楼阁”。
• 英才断层： 业务高速演进或者转型期，要害职位英才青黄不接，核心本领缺失，严重制约方略落地和增长潜能。
• 管控割裂： 各级管人者将人力资本管控视为HR部门的职责，缺乏识人、用人、育人、留人的系统思路和本领，队伍效能低下。
• 信念稀释： 在规模化、多元化演进中，公司使命、愿景、价值观未能有效渗透至英才选用育留各环节，组织凝聚力和战斗力下降。
• 度量缺失： 人力资本投入产出模糊，缺乏和业务方略紧密关联的量化衡量架构，无法科学评核人力资本贡献和方略协同成效。
课程突破了很多管控课程只讲理论思想、没有实战心得、缺少抓手办法的瓶颈，还原现实商业环境中一个个实际发生的实例，以及实例背后不为人知的客观规律。破解参训者在公司管控进程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使参训者学之解惑，学之能用，带领公司核心管控队伍跨越障碍、达成成长、达成高绩效！
课程收益
对组织：
• 构筑和公司方略深度咬合的人力资本规划架构，确保英才供给精准支撑业务标的。
• 练出强韧的方略导向型组织信念和主力供给链，拉升组织整体应变本领和可持续竞争力。
对队伍（管人者）：
• 掌握从方略解码到队伍标的和个人KPI设定的核心抓手，拉升队伍方略执行和绩效管控本领。
• 学会运用主力盘查、后备链建设等等抓手，炼就高绩效、高潜力的战斗单元。
对个人（参训者）：
• 构筑系统性方略人力资本管控思路轮廓，达成从专精管人者到方略伙伴的定位认知升级。
• 获得人力资本诉求预测、供需平衡、方略评核等等实操办法和抓手，即学即用，拉升管控实效。
课程大纲
前言：人力资本怎样成为方略落地的核心支点？
核心结论： 人力资本规划必须始于方略、融于方略，是方略从蓝图到现实的翻译器和推进器。
核心模型： 方略规划和人力资本规划的动态耦合关系图。
标杆实例深度剖析： 阿里巴巴的“大中台、小前台”——解读其组织和英才制度怎样敏捷响应市场，支撑多元业务方略。
模块一：定根基——以使命、愿景、价值观练出方略英才生态
核心结论： 清晰的使命、愿景、价值观是勾住、甄选、凝聚方略英才的磁场和基石。
1.1 方略原点解码： 公司确立使命、愿景、价值观前必须回答的三个终 极问题。
抓手/研讨： 方略核心三问工作坊。
1.2 信念落地传导： 人力资本怎样将抽象的核心价值观转化为可感知、可评核、可管控的行为准则和制度流程。
标杆实例： 腾讯的价值观行为化实践、奈飞《信念指引》的“成年人”推演——基于价值观的雇佣和淘汰。
模块二：察全局——借助内外部扫描定位英才方略坐标
核心结论： 有效的人力资本规划源于对业务环境和组织内部英才的系统性诊断。
2.1 外部拆解： 运用波特五力模型拆解业界英才竞争格局，识别要害英才获取和保留隐患。
2.2 内部拆解：
主力盘查： 运用“英才四宫格”模型（方略性/核心/支持性/外部伙伴）开展英才分类和结构拆解。
实操实例： 某生物科技公司英才地图——可视化呈现英才分布和缺口。
信念审计： 借助“组织信念诊断六维模型”（宗族、活力、市场、层级）评核信念和方略的适配度。
实例对比： 星巴克的伙伴信念、谷歌的革新信念、传统银行的层级信念对方略施行的影响。
模块三：谋打法——拟定和业务方略协同的英才攻防打法
核心结论： 英才打法是业务打法的镜像，需在SWOT拆解基础上开展一体化规划。
3.1 方略对齐： 不同公司层方略（成长、收割、联盟）和经营层方略（低成本、差异化）对应的人力资本打法重心。
实例研讨： IBM的多元化增长和英才并购、宝洁吉列并购后的英才整合、某航空公司的成本领 先和人力成本将控。
3.2 供需规划：
诉求预测： 掌握定量（趋势拆解、回归模型）和定性（德尔菲法、管控估算）预测招数。
供给预测： 运用人员配置表、马尔科夫链模型预测内部英才流动和供给。
抓手上手： 绘制并拆解某零售公司的马尔科夫转移矩阵，预判要害职位继任隐患。
供需平衡打法： 针对“英才赤字”或者“英才过剩”，拟定涵盖招聘、练就、调配、淘汰的组合打法。
模块四：抓施行——将方略地图转化为个人绩效和英才动态管控
核心结论： 方略成功施行的要害在于将组织标的穿透至个人行动，并对主力供给链开展敏捷调控。
4.1 方略解码和绩效对齐： 运用平衡计分卡（BSC）和方略地图抓手，将方略标的分解为部门和个人要害绩效指标（KPI）。
小组实战： 选取公司典型方略主题，绘制方略地图并推导BSC指标库。
实例： 星巴克怎样借助“伙伴满意”驱动“顾客满意”和财务增长。
4.2 英才动态管控和供给链建设：
核心抓手： 方略导向的主力供给链管控流程图。
情景研讨：
化解波动： 丰田公司怎样借助“英才蓄水池”制度化解业务周期性波动，防止粗暴裁员。
主动掠夺： 解读2019年华为在全球范围内施行精准英才抢夺方略的背后推演和打法。
误区警示： 拆解某大型公司裁员风波背后的人力资本规划缺失问题。
模块五：评成效——构筑衡量方略人力资本管控效能的价值仪表盘
核心结论： 无法衡量则无法管控，必须构筑资料化的人力资本效能监测架构以驱动方略持续精进。
5.1 方略协同度评核： 运用“人力资本方略协调性审计清单”，定期审视人力资本实践和方略方向的匹配度。
5.2 效能度量和迭代： 规划和运用**“人力资本仪表盘”**，跟踪如英才充足率、要害职位任职率、人都效能、信念契合度等等领 先和滞后指标。
5.3 确保方略灵活性： 规划怎样构筑兼具协调灵活性（流程、结构）和资源灵活性（英才、本领）的组织，以化解未来不确定性。
课程收束：方略人力资本管控成功的五大要害
共识： 坚信组织的成功最终取决于员工的本领和承诺。
视角： 管人者必须具备由外而内（洞察业务）和由内而外（驱动英才）的双重视角。
融合： 方略规划决策和人力资本规划必须同步同频，互为输入。
执行： 科学的规划（标的拟定）仅是起点，坚韧的落地执行才是成功的一半。
度量： 精准的度量准则是验证方略有效性、驱动持续改进的导航仪。
附：抓手实例以及破解的痛点列表
模块
核心痛点
核心抓手和实战内容
破解成效
1
前言：人力资本怎样成为方略落地的核心支点？
方略悬空： 人力资本规划滞后脱节，无法支撑方略施行。
核心模型： 方略规划和人力资本规划的动态耦合关系图。标杆实例深度剖析： 阿里巴巴“大中台、小前台”的组织和英才制度。
从思路和标杆实践上，清晰阐述人力资本和方略必须同步、咬合的核心理念，构筑“一体两面”的认知基础。
2
模块一：定根基——以使命、愿景、价值观练出方略英才生态
信念稀释： 核心价值观在英才管控环节未能有效渗透，导致组织凝聚力下降。
抓手/研讨： 方略核心三问工作坊。实战实例： 1. 腾讯价值观行为化实践。2. 奈飞《信念指引》的“成年人”推演和基于价值观的雇佣。
提供将抽象信念和具体管控动作（尤其是选人）结合的实战办法，确保英才入口和组织灵魂一致。
3
模块二：察全局——借助内外部扫描定位英才方略坐标
英才断层： 对内部英才家底不清，对外部英才竞争态势不明，导致要害职位英才青黄不接。
内部拆解抓手： 1. “英才四宫格”模型（方略性/核心/支持性/外部伙伴）。2. “组织信念诊断六维模型”（宗族、活力、市场、层级）。实战实例： 1. 某生物科技公司英才地图。2. 星巴克、谷歌、传统银行的信念对比拆解。
系统教会管人者怎样盘查现有英才结构、评核信念适配度，精准识别英才缺口和信念隐患，为规划提供资料基础。
4
模块三：谋打法——拟定和业务方略协同的英才攻防打法
管控割裂/方略悬空： 英才打法和业务方略脱节，管人者缺乏拟定针对性人力资本打法的思路和抓手。
方略对齐轮廓： 公司层和经营层方略（成长、低成本、差异化等等）对应的人力资本打法矩阵。供需规划抓手： 1. 诉求预测（趋势拆解、德尔菲法）。2. 供给预测（人员配置表、马尔科夫链模型）。抓手上手： 拆解某零售公司的马尔科夫转移矩阵，预判继任隐患。实例研讨： IBM、宝洁、某航空公司的英才打法实例。
将业务方略“翻译”成具体的英才打法，并提供预测内部英才流动、拟定供需平衡组合打法的量化和定性抓手，达成打法联动。
5
模块四：抓施行——将方略地图转化为个人绩效和英才动态管控
方略悬空/英才断层： 方略标的无法有效分解至个人行动；无法动态调节英才供需以化解业务变化。
方略解码抓手： 1. 平衡计分卡（BSC）和方略地图。小组实战： 绘制方略地图并推导BSC指标库。英才动态管控抓手： 1. 方略导向的主力供给链管控流程图。情景研讨： 1. 丰田“英才蓄水池”制度化解业务波动。2. 2019年华为全球英才抢夺方略。3. 拆解某大型公司裁员风波。
破解方略落地“最后一公里”问题，将组织标的转化为个人绩效；教会管人者在业务波动时怎样借助前瞻性规划（如英才池）开展敏捷、人性化的英才调控，防止被动化解。
6
模块五：评成效——构筑衡量方略人力资本管控效能的价值仪表盘
度量缺失： 人力资本投入产出模糊，无法科学评核其对方略的贡献和协同成效。
评核和度量抓手： 1. 人力资本方略协调性审计清单。2. “人力资本仪表盘”规划（跟踪英才充足率、人都效能等等核心指标）。实例： 结合BSC指标，量化呈现人力资本举措的方略贡献。
构筑资料驱动的管控语言，用可量化的指标证明人力资本事务的方略价值，驱动持续精进，并将其固化为组织管控常规。
7
贯穿全程
管控割裂： 管人者缺乏系统性的人力资本管控思路和责任意识。
全流程轮廓、抓手和实例教学，强调各级管人者是人力资本管控的“第一责任人”。交流研讨： “本集团方略和英才方略的关系”小组呈现。
系统性拉升中高管的人力资本管控素养，促使其从“业务管人者”向“英才和业务双轮驱动者”转变，达成队伍效能拉升。
1.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李文莉老师
适合谁听
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。