课程背景
公司外部的环境持续变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。不过，为达成公司目的和标的，持续适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的管控环境，构筑高效高活力的经营组织，要害在于练就英才！风靡60年的经典课程MTP为我们提供了一个走向卓越管人者的培训模式。
作为管人者，你是否正面临这样的困境？队伍的执行本领总差一口气，交代下去的差事往往石而不化；你不得不频繁救火，成为队伍最忙的“超级业务员”；部属遇到问题就上交，整个队伍倚重你一个人的思索和决策；更无奈的是，出色英才留不住，队伍士气如温水煮青蛙，不温不火。
这些看似独立的问题，往细里说，其实都指向同一个根源：管人者还停留在“执行者”的思路里，却要面对“领 导 者”的挑战。 大多数管人者被提拔是由于业务本领出色，但正是这个优势，成为了他们管控路上的最大陷阱——他们习惯了自己破解难题，而不是赋能队伍。
问题的本质在于，管控不是简单的差事分配和进程监控。当你在用“管事”的思路带领队伍时，真正需要的是“带人”的智慧。管控的核心不是将控，而是激发；不是自己做得好，而是让队伍做得更好。
这门课程将带你完成从“业务能手”到“队伍领 导 者”的本质蜕变。我们将打破“管控就是管差事”的认知局限，帮你构筑系统的领导力轮廓，掌握激活个体、凝聚队伍的实用办法，让你从队伍的“瓶颈”变成队伍的“引擎”。
是时候停止用员工的思路做管控了。让我们一起，将疲于奔命的日常，转化为游刃有余的领导力艺术。
课程收益
• 自我管控：突破原有的心智模式，走出管控误区，重新开展定位归位。学会有效管控压力和将控情绪的招数。学会和部属、同级、上级全方位高品质交流招数。
• 队伍管控：掌握部属有效培育和带练的实战本领，掌握有效放权和激励的办法。掌握高效能队伍建设要诀，掌握卓越执行本领的施行步骤本领。
• 支援新晋管人人员系统拉升管控本领，完成从专精人员到管人者的转型。
• 支援心得充实的管人者消除管控盲区，周全拉升管控实战水平。
• 为公司炼就高效能的核心基中层管控队伍，助力公司达成管控突破。
课程大纲
2.
一、管控定位认知
• 管人者本领三角模型
• 管人者本领三角模型
• 领导力之术——综合本领
• 领导力之气——业务运作管控本领
• 基中层管人者拉升路径
• 基中层管人者职业生涯规划
• 出色员工到管人者的5大转变
• 出色员工到管人者的5大转变
•
上手和收束
2.
一、交流的意义和意义
• 交流原理和定义
• 交流的不同的原因；
• 交流的三个注意
1.
二、交流的招数
• 交流类别的层次。
• 和谐交流的六部曲
• 岗位的职责要求为何？
• 聆听五个层次
• 交流六个同步
• 交流六个特征
• 怎样赞美别人的十种办法
• 10种交流招数运用
1.
三、职场交流
• 怎样迅速融入新的环境
• 怎样和同事聊得来
• 怎样呈报事务
• 怎样让领导关注到自己
• 怎样说服领导
• 请示和呈报的基本态度
• 有效交流八大要则
1.
四、怎样和上级交流
• 怎样聆听上级的请示
• 怎样针对上司开展复命
• 怎样有效的呈报事务
• 怎样对待上司的请教
•
实例：万达呈报法、最牛女秘书、董助的请示、胡歌问导演 抓手：选项题呈报法
1.
五、怎样和同级交流
• 怎样有效的请示同级
• 怎样处理同级之间的冲突
• 怎样很好的和同事协同
• 怎样更好开展跨部门会议
实例：错发的资料、英特尔人的第一课、六尺巷，都是俄罗斯的错、人事部的要求 抓手：会议“六凡六比必”法
1.
六、怎样和下级交流
• 面对下级向上交流时，上级主管应遵循的法则
• 下对上的表述招数
•
上手高情商交流
2.
一、认知篇：树立正确的时间观念
• 1、何为时间将控？
• 2、时间将控的目的
• 3、高效的自我时间将控
1.
小组碰头：你的人生标的为何
2.
二、时间将控招数
3. 1.时间都去哪儿了？
4. 2.时间将控的标的法则
5. 3.时间将控五大陷阱和现况
6. 4.陷阱和现况一：事情太多太杂，一团乱麻
7. 5.番茄管控法：怎样针对待办事项集中火力做事？
8. 6. 规划管控法：销 售 部 门 经 理 黄 金 时 间 表
9. 7.陷阱和现况二：事务被打断-不敢SAY NO
10. 8.SAY NO的招数
11. 9.陷阱和现况三： 拖延症---反正时间还早：要事优先法
• 10.陷阱和现况四： 文件满桌处理招数
• 11.陷阱和现况五： 事必躬亲处理招数
1.
五、会议篇：事务效能拉升之会议管控
• 高效会议的四步骤
• 会前准备事项
• 高效会议准则
• 能够不开会的5个倘若
• 会议的结束
1.
上手实战高效会议
2.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李丰硕老师
适合谁听
各部门管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。