职场高效沟通和工作汇报——管理者版

• 课前做完DISC测评。

课中研习和训练（2天）

导入 管人者交流面临的问题

• 观看录像：《这个电话该不该打》

• 思索：视频中的曾总和小王在事务交流中遇到了什么问题？

• 小组碰头和分享，讲师点评和引出思索

1.

一、 高效交流概述

• 1. 高效交流的定义

• 2. 交流的漏斗效应和乔哈里视窗

• 3. 高效交流的三种要害行为：深度聆听、有力提问、有效反馈

1.

二、高效交流的三大标的

• 1. 资讯传递

• 2. 关系建设

• 3. 价值体验

1.

三、达成高效交流标的主要靠什么

• 1. 交流心态

• 2. 交流本领

• 3. 交流氛围

1.

四、对交流绩效的领会

• 1. 交流绩效涉及的三大要害标的

• 1）交流效率

• 2）交流成效

• 3）交流笑容

• 2. 围绕三大标的，个人能做些什么？

• 3. 交流抓手和交流绩效

• 4. 交流标的达成和交流进程将控

1.

五、高效交流的三种要害行为

• 5.1深度聆听—打开心扉的技艺

• 1.聆听的级别

• 2.阻碍聆听的行为

• 3.聆听的3R要则

• 1）聆听的要则一：Receive接收

• a. Receive接收-抓手1：镜像式聆听

• b. Receive 接收-抓手2：结构化聆听

• 2）聆听的要则二：Respond反应

• a. 非语言反应：肢体语言

• b. 语言性反应：回访

• 3）聆听的要则三：Rephrase确认

• a. Rephrase确认-抓手1：反向叙述公式

• b. Rephrase 确认-抓手2：描述正向标的

1.

5.2 有力提问—引发思索的技艺

• 1. 有力提问的3个特点

• 2. 3个有力提问

• 开放式提问以及5W2H模型

• 未来导向问题以及范例

• 怎样型问题以及范例

• 3. 有力提问—T+C

• 研讨操练-有力提问

1.

5.3 有效反馈—促开展动的技艺

• 1. 反馈游戏—队伍搭积木

• 2. 有效反馈的定义和分类

• 1）有效反馈分类：积极性反馈和演进性反馈

• 2）积极性反馈的要领-BIA模型

1.

积极性反馈实例

• 研讨操练-积极性反馈技艺

• 1）演进性反馈的要领-BIC模型

• 2）研讨操练-演进性反馈技艺

• 3.指引式标的对话-操练

1.

标的轮廓-SMART对话运用操练

2.

一、DISC概述

• DISC概述

• DISC测评的运用说明

• DISC实地测评（课前完成）

1.

识别四种交流风格

2. 2.1支配型（D型）

• D型人代表人物以及特质

• 视频点评示范《家有喜事》

•

视频分解拆解：出场、打招呼、呈报事务、交流、化解压力

• Dominance支配型（指挥者）的事务特性

• 和“D”型人相处的五个基本要则

1.

2.2表述型（I型）

• I型人代表人物以及特质

• 视频点评示范《游龙戏凤》

• 视频分解拆解：出场、交流、打招呼、化解压力

• Influence影响型（社交者）的事务特性

• 和“I”型人相处的五个基本要则

1.

2.3 和蔼型（S型）

• S型人代表人物以及特质

• 视频点评示范《便利贴女孩变身记》

•

视频分解拆解：出场、和人相处、面对压力、事务状态、怎样保护大长今S型的存在

• Steadiness稳健型（支持者）的事务特性

• 和“S”型人相处的五个基本要则

1.

2.4 拆解型（C型）

• C型人代表人物以及特质

• 视频点评示范《女人不坏》

• 视频分解拆解：出场、交流、呈报事务、面对压力

• Compliance谨慎型（思索者）的事务特性

• 和“C”型人相处的五个基本要则

1.

二“DISC”交流风格模型拆解以及运用

• 1.弄懂交流风格模型对你的意义

• 2. 两大要则：第一是打配合做组合。第二是从他人角度出发。

• 3. 熟练运用五种事务情境：

1 管控；

2 激励；

3 分配事务和组织建设；

4 情绪管控；

5 组建队伍（队伍配置）；

1.

一、常见的五大情境

• 1. 高情商赞美

• 2. 高情商激励

• 3. 高情商说服

• 4. 高情商批评

• 5. 高情商提建议

1.

二、高情商赞美-构筑良好的关系

• 1. 高情商赞美的公式

• 2. 用语言表述赞美

• 3. 用行为表述赞美

• 4. 赞美话术小操练

• 5. 赞美情境收束

1.

三、高情商激励-领导力的核心

• 1. 激励情境

• 2. 高情商激励公式

• 3. 交流操练

• 4. 交流之激励情境收束

1.

四、高情商说服-将我的标的变成他的标的的一部分

• 1. 说服情境

• 2. 高情商说服公式

• 3. 说服公式采用指南1.充分准备，让自己说话有分量

• 4. 说服公式采用指南2.提前交流，持续挖掘，凿穿心理防线

• 5. 说服公式采用指南3.正确说话，巧妙说服

• 6. 说服收束

五、 高情商批评-本质是刷新

• 1. 批评的本质

• 2. 高情商批评五步法

a.第一步∶将控环境

b.第二步：定义问题

c.第三步：刷新动作

d.第四步：设置反馈点

e.第五步：完成重启

• 3. 批评收束

六、高情商提意见-转换为提建议

• 1. 区分意见和批评

• 2. 高情商提意见的公式

• 3. 提意见采用指南

a.指南1：事前打草稿

b.指南2：定义双方的关系

c.指南3：给出具体建议

实例操练和收束

4.1论交流闭环力

• 4.1.1 交流闭环力三要素

• 4.1.2 有交流闭环力的人的特色

• 4.1.3 交流闭环力的四阶梯

• 4.1.4 主管眼中员工常见的16个错误

• 确保员工完成差事

• 做差事有三事

• 交流闭环力不足的六个障碍

4.2 高绩效队伍交流闭环力4C模型--澄清 胜任 承诺 监控（融合上下级交流）

• 4.2.1 C1澄清

• 4.2.1.1 澄清抓手1：事务部署五遍法

• 视频赏析

• 实地操练和点评

• 4.2.1.2 澄清抓手2：澄清差事六步法：从目的到差事

• 目的，标的，问题，根源，方案，差事

• 实地实例操练和点评

• 4.2.1.3 澄清差事时应遵循的管控理念

• 澄清的含义：澄清差事，确保员工100%领会

• 借助将控行为来达成结果

• 结果导向，行为管控

• 4.2.2 C2 胜任

• 4.2.2.1 胜任的定义

• 4.2.2.2

抓手：胜任度评核表以及运用

• 本领评核

• 意愿/态度评核

• 资源评核（人力/物力/财力/资讯资源）

• 事务量评核

• 其他评核

• 抓手：胜任程度评核表

• 4.2.2.3 实例碰头：拆解拉升胜任度的思路

• 本领方面

• 意愿/态度方面

• 资源方面

• 事务量方面

• 4.2.2.4 拉升队伍胜任度的办法-事务步骤分解

• 4.2.2.5拉升队伍胜任度的办法--事务分派招数

• 遵循科学事务分配要则，从人、事、组织三个维度开展考量

•

实例：事务分派

• 人的考量

• 事的考量

• 组织的考量

• 4.2.2.6 拉升队伍胜任度时应遵循的管控理念

• 4.2.3 C3 承诺

• 4.2.3.1 承诺的定义

• 4.2.3.2 获得承诺的途径

• 借助领导力获得承诺

• 给予资源支持获得承诺

• 学会有力提问技艺激发部属承诺

• 开放式提问

• 未来导向型提问

• 怎样型提问

• 4.2.3.3 获得员工承诺时应遵循的管控理念

• 4.2.4 C4 监控

• 4.2.4.1定义

•

实例拆解

• 4.2.4.2 监控=衡量和纠偏

• 4.2.4.3 进程管控七个要害

• 4.2.4.4 监控的核心要点

• 监控抓手—甘特图

• 视频赏析：C4监控—队伍制度执行的监控办法

• 4.2.4.5 有效监控的办法

• 构筑预警系统开展项目性事务

• 构筑规律问责制

• 反馈法则——让队伍上下养成及时回应的习惯

• 事务改进的办法

• 4.2.4.6 拉升队伍交流闭环力的4C模型综合训练：视频赏析《这个电话该不该打》

五、“条理清晰”——呈报演说的思路内容

• 1. 呈报演说的内容和思路

• 带领听众从A到B

• 呈报演说内容规划六步法

• 2. 第一步：呈报标的

• 呈报演说的七种标的

• 确定呈报演说标的

• 将标的翻译给听众

• 3. 第二步：听众画像

• 典型听众提取

• 听众的立场拆解

• 听众的诉求拆解

• 听众的疑虑拆解

• 4. 第三步：内容规划

• 呈报演说内容规划三要素

• 呈报点——六个考虑要素

• 呈报结构——七类严谨结构

• 呈报支撑——六类强力支撑

• 5. 第四步：呈报头尾

• 呈报演说的开头——三类高勾住力开头

• 呈报演说的结尾——两步高号召力结尾

• 6. 第五步：呈报提纲

• 四类呈报演说提示办法

• 三类呈报演说提纲

• 呈报演说地图制作办法

• 7. 第六步：口语上手

• 口语化的两大目的

• 呈报中怎样将结构讲得更清晰？

• 呈报中怎样将内容讲得更易懂？

• 8. 万用呈报演说结构

• 怎样讲成绩？

• 怎样讲亮点？

• 怎样讲心得？

• 怎样讲问题？

• 怎样讲标的？

• 怎样讲规划？

• 怎样讲求助？

• 9. 常见呈报情境

• 日常事务呈报

• 专题项目呈报

• 定期述职呈报

• 竞选竞聘呈报

• 对外交流呈报

•

【实例】政府事务呈报演说内容拆解、经典呈报演说内容拆解

•

【抓手】听众画像板、呈报演说万 能路线图

一、课程收束

二、531行动规划

• 1. 本课我感触最深的5个点 （1） （2） （3） （4） （5）

• 2. 我将在自己的事务（生活）中3个改变 （1） （2） （3）

• 3. 我将在未来10天内的1个行动（符合SMART要则）

项目营运以及保障制度：

参训者支持架构——全方位支持参训者成长

项目组确保参训者行为改变和本领进阶的方式

课后“保温”和”深造”规划（课后0-12个月）

课后2月内，课后“保温”规划：

请在课后三个月内完成以下作业，核心是运用课程中学到的实战抓手于实际管控事务中，概要要求如下表。

时间

实践纪录要求

第0-15天

请各位管人者为本队伍部属/同事做一个DISC测评，弄懂各个成员的风格，提出针对性的管控、交流/带练建议；

第16-30天

请和您的同事或者部属，就近期接受某项事务差事的交流进程，运用事务差事交流五步法并纪录采用进程中的问题，记录在《事务差事交流五步法实践表》中。

第31-45天

请和您的部属，就近期接受某项项目的交流进程，运用澄清差事六步法并纪录采用进程

中的问题，记录在《澄清差事六步法实践表》中。

第46-60天

请采用1次积极性反馈激励招数，请和您的部属就上周的事务进展中做的好的方面，

开展纵深的交流和反馈，并填写“有效反馈纪录表”中。

备注：课程中所有的抓手都可课后训练，以上列举训练抓手仅为部分抓手。

课后第3-12月，课后“深造”规划：

结合系统管控研习轮廓以及自身研习积累，阅读相关书籍，研习相关线上和线下课程，撰写研习和实践反思报告，结合公司的研习安排和相关要求节奏，开展同学间组织的线上/线下研习交流会。

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博闻智咨询|李丰硕老师