课程背景
在
“高质量演进”“新质出产力”“数字中国”“现代化业界架构建设”
持续推进的宏观来由下，公司管控本领的竞争，正在从单点执行本领竞争，升级为全链路价值创造本领竞争。对于大型公司工程管控部门而言，过去以进度、成本、质量、安全为核心的传统管控模式，往细里说，仍然是基本盘，但在新的经营周期中，仅靠“将项目做完、将流程跑通”已难以支撑组织对效率、协同、买方满意度、资源利用率和长期价值沉淀的更高要求。尤其在跨部门协同日趋复杂、业务节奏持续加快、买方诉求更为隐性和动态化、数智化抓手持续嵌入管控流程的现实环境下，工程管控干部必须具备更高维的认知轮廓和办法系统。
这意味着，工程管人人员不仅要会
“管控项目”，更要会“定义价值”；不仅要会“执行差事”，更要会“识别诉求、规划路径、组织协同、动态迭代”。不仅要会“交付结果”，更要会“经营携手关系、促成持续复购和长期信任”
。这正是本次专项培训的方略意义所在：以《人人都是货品经理》支援工程管控干部构筑货品化思路，以《营销思路TOB/大买方服务》支援工程管控干部构筑面向大买方和跨部门协同的价值交流和服务本领，从而促成工程管控事务由“执行管控型”向“价值经营型”升级。
本课将紧扣伊利集团工程管控部实际事务情境，结合易萍博士的三大办法论架构开展系统规划：以“冰山品牌演进理论”
支援参训者领会“可见交付”和“不可见信任/制度/认知”的关系；以
“大营销高位布阵理论”
构筑从方略价值、协同制度到实地触点的全局视角；以
“革新十型”构筑工程管控情境中的诉求识别、流程精进、体验拉升、协同治理、数智赋能和持续迭代路径。课程格外强调“工程管控情境化运用”，借助真实实例拆解、情景还原和结构化实操，让参训者在课堂上形成“可直接迁移到岗位”的事务办法，为组织后续项目推进效率、跨部门协同质量、TOB服务本领和长期价值创造本领提供系统支撑。
课程收益
1. 构筑“货品化工程管控”认知轮廓
支援参训者从传统执行视角升级为价值创造视角，领会怎样以“诉求—价值—交付—迭代”的推演推进工程管控事务。
2. 拉升真实诉求识别和伪诉求辨别本领
掌握工程管控情境中的诉求调研、诉求澄清、诉求验证办法，减少返工、误配和资源浪费。
3. 强化项目全生命周期的价值规划和落地本领
学会将项目标的拆解为阶段性价值节点、交付准则和协同动作，拉升项目推进效率和交付质量。
4. 掌握TOB情境下大买方服务和关系经营办法
看懂决策链、关注点和要害触点，在前期交流、中期服务、后期维护中达成价值赋能和信任沉淀。
5. 形成可复用的工程管控实战抓手和行动方案
借助实例上手和课堂操练，输出一套可带回岗位采用的拆解轮廓、交流模板、复盘办法和改进清单。
课程大纲
第一天：
模块1：当工程管控进入AI时代，我们为何还要重新研习“货品思路”和“营销思路”？
研习标的：
支援参训者构筑宏观认知：领会国家趋势、公司竞争推演变化和工程管控岗位本领升级方向，明晰本次课程的方略意义。
研习要害点：
• 高质量演进和新质出产力来由下，工程管控本领边界正在重构
• 工程管控已从“内部执行职能”走向“价值创造和协同枢纽”
• AI和数智化抓手带来效率红利，也倒逼人拉升判断力和系统规划力
研习要害启发点：
• 抓手越来越强，不代表人的价值降低，人的价值转向“定义问题和整合资源”
• 会做事不等于会创造价值，实操中，组织更需要“价值型干部”
• 工程管控中的营销，不是“卖东西”，而是“经营信任和协同结果”
研习内容：
• 国家政策趋势：高质量演进、新质出产力、数智化转型对管控岗位的影响
• 工程管控部门在大型公司中的定位升级和价值链位置
• 货品思路和营销思路为何成为工程管控干部的要害本领
• AI时代工程管人者的本领结构：判断、协同、规划、迭代
• 本课总体轮廓：冰山品牌×大营销高位布阵×革新十型的运用推演
实例：
某大型公司工程项目“按照时交付但满意度低”的复盘：为何“完成差事”不等于“完成价值”？
课堂操练
小组碰头：列出本部门当前事务中“明面差事”和“隐藏价值标的”的差异（至少各5项）。
模块2：工程管人人员为何也要成为“货品经理”？你管控的到底是项目，还是价值？
研习标的：
领会“货品经理视角”在工程管控中的迁移推演，构筑“以价值为中心”的事务办法。
研习要害点：
• 货品思路的本质是价值规划，而非互联网术语
• 工程项目同样存在“用户、诉求、情境、体验、迭代”
• 传统管控思路和货品化管控思路的核心差异
研习要害启发点：
• 不是岗位名称决定价值，而是看你是否在做价值定义和价值整合
• 工程管控中的“货品”能够是项目方案、流程制度、服务体验、协同效率
• 货品化思路能显著降低返工和交流成本
研习内容：
• 货品思路核心概念：用户、情境、诉求、价值、验证、迭代
• 工程管控中的“货品化对象”识别（项目、流程、制度、服务触点）
• 货品经理思路和传统项目管控思路对比
• 从“做完”到“做好并且可复用”的路径
• 工程管控岗位的货品化本领模型
实例：
工程改造项目中，因仅关注进度而忽略采用情境，导致后期反复调整的实例。
课堂操练：
将自己当前负责的一项事务，重新定义为一个“货品”，写出其用户、价值、要害情境和成功准则。
模块3：我们听到的“诉求”都是真的吗？怎样识别工程管控中的真诉求和伪诉求？
研习标的：
掌握诉求挖掘、澄清、筛选和验证办法，拉升诉求判断质量。
研习要害点：
• “诉求表述”不等于“真实诉求”
• 真诉求要回到业务标的、采用情境和约束条件
• 诉求管控是减少返工和冲突的第一道关口
研习要害启发点：
• 很多项目问题不是执行问题，而是前期诉求定义问题
• 伪诉求最常见来源：模糊表述、定位冲突、标的不一致、心得惯性
• 好的诉求澄清能在项目启动前节约大量成本
研习内容：
• 工程管控情境中的诉求分类：业务诉求、采用诉求、管控诉求、合规诉求
• 诉求采集办法：访谈、观察、会议澄清、流程追踪
• 诉求筛选和优先级判断办法（价值/隐患/紧急度/资源）
• 诉求验证办法：试点、样板、节点校验、阶段复盘
• 诉求文档化和跨部门共识制度
实例：
某项目诉求频繁变更，实为决策链未统一和诉求口径不一致的典型实例。
课堂操练：
分组开展“诉求澄清会”定位担当：甲方诉求方、项目经理、协同部门、决策人四方交流。
模块4：怎样将一个工程项目“货品化”？从标的到节点，你真的在规划价值链吗？
研习标的：
掌握工程项目货品化拆解办法，将标的转化为可执行、可评核、可迭代的价值节点。
研习要害点：
• 项目货品化不是增加复杂度，而是拉升可视化和可控性
• 节点不仅是时间点，更是价值验证点
• 交付准则必须同时包含“结果准则”和“体验准则”
研习要害启发点：
• 只有将价值准则前置，后期“扯皮”才会减少
• 项目规划做得细，不如要害价值链规划得准
• 好的货品化拆解是跨部门协同的共同语言
研习内容：
• 工程项目货品化拆解轮廓：标的—用户—情境—节点—准则—反馈
• 从差事清单到价值链路：怎样规划要害交付节点
• 项目成功准则的双维规划：硬指标（进度/成本/质量）+软指标（体验/协同/满意度）
• 隐患前置和验证点规划
• 可复用模板沉淀：项目货品化策划表（建议模板）
实例：
某工程项目借助阶段性价值节点管控，达成返工率下降和协同效率拉升。
课堂操练：
以本部门真实项目为蓝本，完成一页“项目货品化规划图”（标的、节点、准则、隐患、反馈）。
模块5：为何项目总在“最后一公里”失分？工程交付中的体验和信任该怎样规划？
研习标的：
将易萍博士“冰山品牌演进理论”引入工程管控，领会可见交付背后的隐性价值规划。
研习要害点：
• 工程交付不仅有“看得见的结果”，还有“看不见的感受和信任”
• 冰山上层是结果，冰山下层是制度、协同、交流、承诺兑现
• 大买方长期携手往往由“隐性体验”决定
研习要害启发点：
• 同样的交付结果，不同的交流和协同进程会产生完全不同的买方评价
• 品牌不只属于市场部门，工程管控的每个触点都在练出品牌
• 工程管控中的“服务体验规划”，是长期携手的护城河之一
研习内容：
• 冰山品牌演进理论：显性层和隐性层在工程管控情境中的映射
• 工程交付中的要害触点识别（前期对接、实地响应、变更交流、交付验收）
• 信任构筑制度：承诺管控、预期管控、隐患透明、问题响应
• 从“完成交付”到“形成口碑”的路径
• 工程管控队伍的品牌化行为准则（情境化）
实例：
同类工程项目中，A队伍结果达标但投诉多，B队伍结果相近却获得持续携手的对比实例。
课堂操练：
绘制“工程项目服务冰山图”：列出1个项目的显性交付项和隐性信任项。
模块6：在多方协同和资源有限的情况下，我们怎样做出“高位布阵”的项目决策？
研习标的：
运用“大营销高位布阵理论”，拉升工程管控中的全局布局和资源统筹本领。
研习要害点：
• 高位布阵强调先看全局价值，再做局部动作
• 工程管控中的资源配置，本质是价值优先级选项
• 部门协同效率取决于“共识结构”，不只取决于“执行本领度”
研习要害启发点：
• 忙碌不代表有效，实操中，很多低效来自布局层面的错位
• 高位布阵本领，是中高层管人者从“出色执行者”走向“方略型管人者”的要害
• 会排规划不等于会布阵，布阵更强调标的牵引和协同规划
研习内容：
• 大营销高位布阵理论在工程管控中的迁移运用
• 工程管控情境中的“价值优先级”和“资源配置推演”
• 要害定位地图：决策者、促成者、采用者、协同者、隐患方
• 要害路径和要害卡点识别办法
• 高位布阵抓手：项目推进“布阵图”和协同作战图
实例：
某跨部门工程项目因前期“布阵不足”导致执行频繁受阻，后借助定位重构和节奏重排达成推进突破。
课堂操练：
小组完成一个“项目高位布阵图”：标的、要害定位、要害卡点、推进打法、隐患预案。
第二天：
模块7：TOB和TOC到底差在哪？工程管控干部为何必须看懂大买方决策链？
研习标的：
构筑TOB营销基础认知，领会工程管控情境中的大买方携手推演和决策链特征。
研习要害点：
• TOB决策不是“个人偏好”，落地时，而是“组织决策”
• 大买方关注点一般同时包含价值、隐患、协同、稳定性、可持续性
• 工程管人人员常常是决定携手体验的要害定位
研习要害启发点：
• TOB营销不是“销售话术”，而是“组织信任经营本领”
• 大买方最怕的不是问题，而是问题不可预期，不可解释、不可控
• 看懂决策链，才能规划正确的交流路径和服务动作
研习内容：
• TOB和TOC营销的核心差异（决策链、周期、隐患、价值呈现）
• 工程业界/工程管控情境中的大买方携手特点
• 大买方决策链定位拆解：业务、管控、采购、财务、采用端等等
• 大买方携手中的核心痛点和常见失误
• 工程管人人员在TOB携手中的价值定位
实例：
某项目技艺方案出色却未获持续携手，原因在于忽略要害决策链定位关切的实例。
课堂操练：
针对一个典型项目，绘制“大买方决策链地图”，标出各定位关注点和交流重点。
模块8：项目推进的每一个阶段，怎样都能体现“营销思路”？
研习标的：
掌握营销思路在工程项目全生命周期中的落地办法，达成前中后期的价值赋能。
研习要害点：
• 营销思路不是前端销售部门专属，而是全流程价值表述
• 前期重“信任构筑和预期校准”，中期重“进程体验和隐患管控”，后期重“结晶沉淀和关系延展”
• 工程管控是TOB服务体验的要害交付主体之一
研习要害启发点
• 好项目不只靠前期签约，更靠中后期服务将携手做深做长
• 会交付结晶的人多，会将结晶转化为下一次携手机会的人更少
• 营销思路进入工程管控后，项目本身就成为品牌传播载体
研习内容：
• 前期：诉求交流、预期管控、价值表述、携手边界确认
• 中期：进度交流、问题响应、变更协调、体验维护
• 后期：验收交流、结晶复盘、价值呈现、复购和转引见触发
• 工程管控中的“营销触点清单”规划
• 项目全周期价值记录和呈现办法（可用于复盘和呈报）
实例：
某项目队伍借助中期进程交流精进，虽遇变更但反而拉升买方信任并扩展后续携手。
课堂操练：
小组完成“项目全周期营销触点规划表”（前期-中期-后期至少各3个触点）。
模块9：面对分歧、冲突和变更，大买方交流为何常常“越解释越糟”？
研习标的：
拉升TOB情境下的要害交流和冲突处理本领，掌握工程管控中的高压情境化解办法。
研习要害点：
• 冲突管控的核心不只是解释事实，而是管控情绪、预期和关系
• 工程情境中的冲突多源于资讯不对称、责任边界不清、标的不同步
• 高质量交流需要结构化表述和情境判断本领
研习要害启发点：
• 先处理关系，再处理问题；先对齐标的，再碰头方案
• 交流不是“说服对方”，而是“支援对方做出可接受决策”
• 在高压情境中，交流质量直接影响组织样貌和后续携手空间
研习内容：
• 工程管控常见冲突情境分类：进度、质量、变更、资源、职责
• 大买方交流中的结构化表述办法（事实-影响-方案-选项）
• 预期管控和隐患交流招数
• 情绪压力下的交流打法和边界管控
• 复盘交流失误：从“对错争论”到“关系修复”
实例：
某要害项目在工期压力下发生冲突，项目经理借助结构化交流和方案分层达成关系修复。
课堂操练：
情景还原：买方提出超出范围的新要求，参训者分定位完成交流谈判和方案协商。
模块10：工程管控怎样借助数智化和AI，不是“更忙”，而是“更准、更快、更稳”？
研习标的：
构筑数智化和AI时代下工程管控的运用认知，明晰抓手赋能和人的判断边界。
研习要害点：
• 数智化价值在于拉升透明度、协同效率和决策质量，不是增加表格负担
• AI可强化资讯整理、隐患提示、学识复用，但不能替代业务判断和关系经营
• 工程管控的核心仍是“问题定义 + 制度规划 + 组织协同”
研习要害启发点：
• 不懂业务情境的数智化，容易变成“形式化数智化”
• AI时代更需要懂情境、懂价值，懂判断的人
• 真正有用的数智化，是让一线执行更顺、管控决策更准、买方体验更稳
研习内容：
• 工程管控数智化的典型价值点：诉求管控、进度可视化、隐患预警、复盘沉淀
• AI在工程管控/大买方服务中的辅助运用情境（文档、会议纪要、交流准备、学识库）
• 抓手采用的边界和隐患意识（资讯准确性、责任归属、流程规范）
• 数智化和货品思路/营销思路的结合方式
• 小步试点和情境优先的推进建议
实例：
某队伍借助准则化项目复盘模板 + AI辅助纪要和问题归类，拉升会议效率和问题闭环质量。
课堂操练：
梳理本部门一个流程中的“低价值重复动作”，规划一个数智化/AI辅助精进点。
模块11：怎样用“革新十型”升级工程管控？革新不只在技艺，更在制度、体验和协同
研习标的：
将易萍博士“革新十型”导入工程管控情境，构筑系统性改进路径，防止将革新狭义化为抓手升级。
研习要害点：
• 革新不仅是技艺革新，也包括流程、制度、服务、协同、价值呈现等等维度
• 工程管控的革新重点常在“组织运行方式”和“交付体验规划”
• 革新十型可作为项目精进和队伍升级的观察轮廓
研习要害启发点：
• 真正有效的革新，往往先破解组织反复出现的小问题
• 革新不是一次性创意，而是可持续的制度迭代
• 工程管控情境里最有价值的革新，常常是“让复杂变简单、让协同更顺畅”
研习内容：
• 革新十型办法论导入（结合工程管控情境解释）
• 工程管控中可优先推进的革新类型：诉求定义、协同制度、体验触点、资料反馈等等
• 用革新十型识别项目中的低效点和升级点
• “小革新”怎样形成可复制的队伍本领
• 革新项目规划和推进的基本步骤（试点—验证—固化）
实例：
某项目队伍借助“流程触点重构 + 交流准则化”，在不增加资源情况下拉升交付满意度。
课堂操练：
以小组为单位，采用“革新十型观察表”诊断一个真实项目，提出3项可落地精进建议。
模块12：培训结束后，怎样不让办法停在课堂里？我们怎样将认知升级变成岗位结晶？
研习标的
形成课后落地路径，支援参训者将课程办法转化为岗位行动方案和队伍改进实践。
研习要害点
• 研习转化的要害不在“记住多少”，而在“回去先做什么”
• 岗位落地必须明晰对象、情境、动作、准则、周期
• 队伍制度比个人热情更能保障长期改进
研习要害启发点
• 课程的真正价值，在于促成组织行为变化，而非课堂气氛热烈
• 先做小范围试点，形成结晶后再复制推广，成功率更高
• 管人者要将“办法”变成“制度”，队伍才能持续升级
研习内容
• 课程抓手回顾：货品化思路、诉求识别、高位布阵、TOB服务、革新十型运用
• 岗位运用转化办法：问题定义—方案规划—试点执行—复盘精进
• 个人行动规划规划（30天/60天）
• 队伍共学和项目复盘制度建议
• 课后测试和后续跟进说明（学识测试 + 情境运用 + 行动规划）
实例：
某公司培训后借助“月度项目复盘制度”将课程内容转化为长期协同改进结晶的实例。
课堂操练：
每位参训者提交《岗位运用行动规划（30天版）》：一个项目，一个问题、三项动作、两个衡量指标。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|易萍老师
适合谁听
工程管控部中高层管人人员、项目负责人以及相关协调岗位（约30人）授课时长： 2天（共12小时）、就一线经验说、线下集中授课（呼和浩特）授课方式： 理论讲授 + 工程情境实例 + 情景还原 + 小组研讨 + 课堂上手 + 讲师点评前后置安排： 课前调研 + 课后测试 + 课后运用建议反馈1. 工程管控部中高层管人者需要拉升全局统筹、价值判断、跨部门协同和队伍赋能本领。2. 项目负责人 / 项目经理需要拉升诉求识别。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。