大型企业管理层提质增效战略落地研修班

Day 1：革新增长轮——识变局，开新局，重塑增长引擎

模块一：方略破局：从趋势洞察到机会锁定 (9:00-12:00)

核心问题：在存量博弈时代，怎样洞察先机，找到公司的“第二增长曲线”？

•第一节：怎样穿透宏观迷雾，精准研判业界趋势？

•现象：

感觉“风口”很多，但都抓不住；公司方略规划总是滞后于市场变化；高层对未来方向判断不一，运行层面，内耗严重。

•原理：

麦肯锡“远见（Foresight）”办法论；业界生命周期理论；“将控论”中的环境适应性原理。

•打法：

“三层扫描法”看清宏观环境（全球宏观层-业界生态层-竞争格局层）；运用“要害不确定性”拆解，构筑未来情景规划；识别驱动业界变革的核心力量（技艺、政策、资本、买方）。

•

实例：

某传统能源装备巨头怎样借助对“碳中和”政策的深度研判，提前布局新能源赛道，成功达成方略转型。来由、挑战、预判办法、资源投入、最终成效拆解。

•

抓手：

升级版PESTLE拆解模型、波特五力模型运用新解、情景规划矩阵。

•中段交流（轻型）：

“趋势狩猎”游戏。参训者分组迅速列出未来3-5年可能影响本业界的3个最大变量，并阐述依据，开展集体投票和点评。

•第二节：怎样跳出惯性思路，系统化发掘买方未被满足的诉求？

•现象：

买方满意度很高，但离职率依然不低；货品功能越做越多，但买方并不买账；竞争对手推出一个简单功能，换个角度看，却抢走了大量市场。

•原理：

克里斯坦森的“颠覆式革新”和“待办差事（Jobs-to-be-Done）”理论；《思索：快和慢》中的系统1和系统2决策。

•打法：

“买方旅程地图”挖掘全流程痛点和痒点；“剥洋葱法”五问深挖买方的底层差事和动机；从“边缘用户”和“极端情境”中寻找革新灵感。

•

实例：

某工程机械公司怎样借助研究施工队在恶劣环境下的“隐性诉求”，开发出高溢价的特种装置，开辟蓝海市场。实例将拆解其诉求洞察进程、货品定义办法以及市场成功要害。

•

抓手：

买方旅程地图绘制模板、Jobs-to-be-Done访谈轮廓、用户画像画布。

•第三节：怎样构筑公司自身的“本领护城河”，明晰方略将控点？

•现象：

新业务容易被模仿，陷入价格战；具备技艺优势，却无法转化为市场优势；公司资源分散，在实际应用里，无法形成合力。

•原理：

巴菲特的“护城河”理论。资源基础观（RBV）和VRIO模型；刘润的《底层推演》中关于“本领”和“资源”的辨析。

•打法：

“本领杨三角”诊断法（核心技艺、要害流程、组织本领）；识别并炼就结构性优势（网络效应、规模效应、品牌效应、资料智能）；基于核心本领进业界务的“相关多元化”和“非相关多元化”决策。

•

实例：

对比拆解两家路桥建设公司，往细里说，一家坚守主业做深做透，执行层面，另一家盲目多元化扩张失败。剖析两家公司在本领构筑、资源配置上的差异以及其导致的方略后果。

•

抓手：

VRIO轮廓拆解表、公司核心本领清单，三层面业务规划图（Horizon Model）。

•模块收尾（小组作业）： “机会发现工作坊”。

各小组选项一个真实业务情境，运用本模块所学抓手（PESTLE、买方旅程、VRIO），识别出一个潜在的方略新机会，并绘制“机会评核矩阵”（按照“市场勾住力”和“本领匹配度”两个维度），开展5分钟电梯路演。

模块二：模式新生：从方略构想到商业落地 (14:00-17:00)

核心问题：怎样将方略构想，规划成一套可落地、能盈利的商业模式？

•第一节：怎样从“乙方思路”升级为“生态思路”，规划多边共赢模式？

•现象：

业务模式单一，严重倚重大买方或者政府项目；项目做完即结束，缺乏长期收益；业界链各方博弈激烈，利润微薄。

•原理：

平台方略和生态系统理论；《营销管控》中的价值网络和关系营销；罗兰贝格“生态圈”方略架构。

•打法：

从“价值链”到“价值网”的思路转变；识别生态中的“核心枢纽”和“要害伙伴”；规划“利他”的携手制度和价值分配方案；构筑从“建设”到“建设+营运+服务”的长期商业模式。

•

实例：

某领 先交通投资集团怎样从单一的BT/BOT项目承包商，换个角度看，转型为“智慧城市基础设施综合服务商”，构筑了包含政府、技艺方、金融机构、市民用户的多边平台。拆解其模式演进路径和生态构筑心法。

•

抓手：

商业生态系统图谱、价值主张规划画布（针对不同利益相关方）、RACI责任矩阵。

•中段交流（轻型）：

“生态定位连连看”。给出几个业界定位（如：规划院、施工方、装置商、政府、银行、营运商），让参训者迅速连线，构思两种以上的新型携手模式。

•第二节：怎样运用数智化技艺（AI、数字孪生）赋能，重构价值链？

•现象：

大家都谈数智化，但不知从何入手；投入巨大，却感觉只是将线下流程搬到线上。资料孤岛林立，往细里说，无法产生价值。

•原理：

“数字孪生”驱动的全生命周期管控；AI在预测性维护、智能调度、安全监控等等领域的运用原理；“好课像大片”中讲的“技艺是表述内容的手段”。

•打法：

数智化转型的“三步走”路径（业务在线化-流程资料化-决策智能化）；以“杀手级运用情境”为切入点，小步快跑，迅速验证；构筑公司级资料中台，打通资讯孤岛。

•

实例：

新加坡怎样利用数字孪生技艺构筑“虚拟新加坡”，开展城市规划和交通管控。借鉴其理念，拆解国内某大型纽带项目怎样借助BIM+IoT技艺，达成项目全生命周期的降本增效和安全管控。

•

抓手：

数智化成熟度评核模型、价值链数智化改造机会扫描图、资料资产盘查表。

•第三节：怎样规划最小化可行货品（MVP），具体来看，迅速验证新模式的商业价值？

•现象：

新项目追求“一步到位”，执行层面，研发周期长，隐患高。市场反馈不佳时，已投入巨大，积重难返。内部对新业务的评审流程复杂并且漫长。

•原理：

“精益创业”思想和MVP（Minimum Viable Product）核心理念；“费曼研习法”的精髓——用最简单的方式验证领会。

•打法：

定义MVP的“最小并且可行”准则（锁住核心价值，运行层面，摒弃附加功能）。选项合适的MVP形态（如：PPT原型，着陆页测试、人工后台服务）；规划“构筑-衡量-研习”的迅速迭代循环。

•

实例：

某智慧交通解题打法提供商，希望向大型施工公司推广一套“AI安全巡检”服务。若直接开发全套软硬件，投入将超千万，往细里说，并且不确定买方是否愿意为此付费。他们采用MVP打法：先为1-2个种子项目提供“人工+软件”的“礼宾式”服务。他们派驻安全工程师，执行层面，用普通摄像头拍摄，回传后方队伍人工识别违规行为，实操中，再用微信群和Excel日报表的形式向项目方反馈。

核心办法论：

他们没有开发一行代码，执行层面，却完整验证了服务的核心价值主张——“实时发现安全隐患，实操中，降低事故率”。

资源：

仅投入2名工程师和通用软件。

成效：

3个月后，种子项目安全经过减少60%，买方主动要求签订长期合同并愿意为系统开发付费。同时，队伍收集了上万张真实情境的违规图片，实操中，为后续AI模型训练积累了最宝贵的初始资料。

•

抓手：

精益画布（Lean Canvas），商业模式画布（Business Model Canvas）、“构筑-衡量-研习”循环图、A/B测试规划表。

•模块收尾（小组作业）： “商业模式画布实战上手”。

各小组承接上一模块发现的“方略机会”，运用“商业模式画布”抓手，规划一套初步的商业模式。重点是识别出画布中“最不确定的假设”（如买方是否愿意付费、要害资源能否获取等等），并为其规划一个低成本、高效率的MVP验证方案。开展8分钟方案陈述和答辩。

Day 2：营运卓越轮——强内功，提效能，实操中，夯实演进根基

模块三：流程再造：从堵点疏通到效率倍增 (9:00-12:00)

核心问题：怎样系统性地识别并消除营运流程中的“浪费”，运行层面，达成端到端的价值流精进？

•第一节：怎样绘制“价值流程图”，换个角度看，具体来看，让隐性浪费无所遁形？

•现象：

每个人都很忙，执行层面，但项目总是延期；部门之间交流成本高，协同效率低下，“铁路警察各管一段”；问题重复出现，换个角度看，总是在“救火”。

•原理：

精益管控思想（Lean Thinking）中的“价值”和“浪费（Muda）”辨析。价值流程图（VSM）的核心原理——让价值流动起来。戈德拉特的“瓶颈理论”（TOC）。

•打法：

组建跨职能队伍，亲临实地（走动式管控），绘制“端到端”的当前状态价值流程图；运用“七大浪费”查验表，系统识别流程中的等待、返工、不必要的移动、过量库存等等问题；锁住瓶颈环节，计算流程周期时间（Lead Time）和增值时间比例，落地时，量化改进潜力。

•

实例：

某大型纽带项目的钢筋加工配送流程。借助绘制价值流程图，在实际应用里，发现钢筋从采购入库到实地绑扎，实际增值时间不足5%，执行层面，大量时间浪费在“等待审批”、“场内二次搬运”、“资讯错漏导致返工”等等环节。队伍借助流程精进，执行层面，将交付周期缩短了30%。

•

抓手：

价值流程图（VSM）准则符号，七大浪费（TIMWOOD）查验清单，意大利面条图（Spaghetti Diagram），5 Whys根本原因拆解法。

•中段交流（轻型）：

“浪费狩猎赛”

。播放一段2分钟的施工实地或者办公室事务情境的录像，运行层面，各小组在规定时间内找出其中存在的“浪费”现象，数量最多、拆解最准的小组获胜。

•第二节：怎样运用“精益组合拳”，精准打击核心业务堵点？

•现象：

改进活动一阵风，无法持续；头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性。学了很多抓手，但不知道在什么情境下用。

•原理：

戴明的PDCA循环（规划-执行-查验-行动）；持续改进（Kaizen）的信念精髓。六西格玛（Six Sigma）的DMAIC（定义-测量-拆解-改进-将控）办法论。

•打法：

针对不同类型的问题选项合适的抓手：采用“5S管控”整治实地环境，拉升作业效率。运用“准则化作业”固化最 佳实践，减少人为差错。借助“防错法（Poka-Yoke）”从源头杜绝缺陷。针对复杂难题，导入DMAIC项目制改进。

•

实例：

某公路养护集团的应急抢修业务。他们借助“5S”整理应急物资仓库，使出库时间缩短一半；拟定了不同等级灾害的“准则化抢修预案”；并在抢修车辆上规划了“防错”抓手箱，确保抓手齐全。最终，平均应急响应和处置时间压缩了40%。

•

抓手：

PDCA循环表、A3报告、鱼骨图（石川图）、失效模式和效应拆解（FMEA）。

•第三节：怎样构筑“日清架构”，将精益营运融入组织日常？

•现象：

改进措施落地难，具体来看，很快就反弹回原状；管人者坐在办公室看报表，对一线情况不弄懂；资料严重滞后，往细里说，具体来看，无法用于日常决策。

•原理：

“将控论”中的反馈闭环原理；“五星教学法”强调的绩效支持。丰田的“安灯系统”和可视化管控思想。

•打法：

构筑从班组到高管的“分层每日站会”制度（Tiered Daily Management）。规划简洁有效的“可视化管控看板”，让问题、进度和绩效一目了然。明晰要害绩效指标（KPIs），并将其分解到每个层级，每个人；推行领导“走动式管控（Gemba Walk）”，就一线经验说，实地发现问题、指导部属。

•

实例：

一家大型建筑预制构件（PC）生产公司。他们周全导入了“日清”管控架构，落地时，车间有生产状态看板，往细里说，部门有周/月度绩效看板。每天早上8点，从班组长，车间主任到厂长，逐级召开不超过15分钟的站会，往细里说，迅速破解前一天的生产异常。该架构使其订单准时交付率从75%拉升至98%。

•

抓手：

可视化管控看板规划模板、每日站会议程和规则，走动式管控（Gemba Walk）查验表。

•模块收尾（小组作业）：

“A3报告实战：破解一个真实业务难题”

。

各小组选取一个本公司长期存在的“营运顽疾”（如：项目成本超支、跨部门协同不畅、买方投诉率高等），运用“A3报告”这一结构化思索抓手，完成从问题定义、现况拆解、根本原因探究、对策拟定到行动规划的全进程。要求推演清晰，拆解纵深，运行层面，对策可行。

模块四：组织赋能：从资料驱动到敏捷响应 (14:00-17:00)

核心问题：在迅速变化的市场中，怎样炼就一个资料驱动，敏捷高效的组织？

•第一节：怎样构筑“业务资料化”的决策罗盘，落地时，告别拍脑袋？

•现象：

会议上公说公有理，婆说婆有理，从实践看，靠声量大做决策；项目复盘变成“批斗会”或者“表彰会”，无法从失败中研习；具备大量业务资料，但不知怎样转化为洞察。

•原理：

《思索：快和慢》中的“系统2”理性决策；资料驱动决策（DDD）的核心推演；刘润《底层推演》中的“变量-因果链-系统”思路。

•打法：

区分“资料”和“洞察”，构筑从资料采集、清洗、拆解到可视化的基本流程；运用“北极星指标（NSM）”牵引核心业务，防止指标泛滥；运用假设驱动的拆解办法，先有假设，再找资料验证。练就管人者的“资料素养”，能读懂图表，更能提出正确的问题。

•

实例：

某城市地铁营运公司，过去凭心得调整发车频率。借助对不同时段，具体来看，站点、线路的客流资料开展深度拆解，构筑了客流预测模型，达成了“精准发车”，在乘客等待时间不变的情况下，运行层面，综合能耗降低了8%。

•

抓手：

北极星指标（NSM）和第一性原理，假设驱动拆解法（Hypothesis-driven Analysis）、常用资料可视化图表解读（漏斗图、桑基图等等）、GROW教练模型（用于资料对话）。

•中段交流（轻型）：

“资料侦探”

。给出一张包含多个变量的业务报表（如项目成本构成拆解），具体来看，提出一个业务问题（如“哪个环节的成本超支隐患最大？”），在实际应用里，让参训者在60秒内找出要害资料并给出判断。

•第二节：怎样运用“阿米巴”和“敏捷”模式，激活一线队伍战斗力？

•现象：

组织层级多，执行层面，审批流程长，市场机会稍纵即逝；一线员工缺乏自主性，凡事都等等领导指令；部门墙高耸，在实际应用里，项目协同困难重重。

•原理：

稻盛和夫的“阿米巴”经营哲学——人人都是经营者。“敏捷开发”的核心价值观（个体交流、可用软件、买方携手、响应变化）；Z世代员工的激励和管控特点（追求意义感、即时反馈）。

•打法：

施行“权责利”下沉，构筑更小、更独立的核算单元或者项目小组；引入“短周期、快迭代”的事务制度（如Scrum中的Sprint）；构筑以“标的和要害结晶（OKR）”为核心的绩效牵引架构，激发内驱力；炼就“心理安全”的队伍氛围，鼓励试错和分享。

•

实例：

国内某知名地产集团在面对市场迅速下行时，从实践看，将传统的项目开发模式，改造为多个由规划、成本、工程、营销等等人员组成的“敏捷开发小组”，就一线经验说，放权他们独立决策，并和项目最终利润挂钩。拆解其组织变革的阵痛，要害成功要素和最终成效。

•

抓手：

OKR设定表（Objective and Key Results）、Scrum轮廓图（定位、经过、工件）、队伍放权矩阵、复盘会（Retrospective）带出指南。

•第三节：怎样注入“情绪价值”，炼就内外兼修的卓越品牌？

•现象：

货品和服务同质化严重，只能打价格战；买方忠诚度低，有优惠就来，没优惠就走；员工职业倦怠，感受不到事务的价值和意义。

•原理：

菲利普·科特勒《营销管控》中关于“顾客感知价值”和“品牌资产”的论述；“情绪价值”是新时代的稀缺资源；“费曼研习法”讲的“化繁为简、直击人心”同样适用于品牌交流。

•打法：

对外，在买方服务的要害时刻（MOT），规划“峰值体验”，落地时，创造超出预期的惊喜；品牌交流从“讲功能”转向“讲故事，谈情感”，和买方构筑价值观共鸣。对内，运行层面，构筑有温度的组织信念，从实践看，关注员工的成长和幸福感，从实践看，由于“幸福的员工才能传递幸福的服务”。

•

实例：

日本一家小型道路铺设公司，换个角度看，他们的工人会穿着干净整洁的制服，落地时，施工前会给周围居民送上小礼物和致歉信，执行层面，运行层面，施工结束后会清理得一尘不染，往细里说，甚至帮居民清洗外墙。这家公司收费更高，具体来看，但业务应接不暇。深度剖析其怎样借助在看似冰冷的B2B业务中注入极 致的“情绪价值”，构筑起强大的品牌护城河。

•

抓手：

买方体验地图（含情绪曲线），品牌故事“黄金圈”法则（Why-How-What），员工敬业度调研问卷（如盖洛普Q12）。

•模块收尾（小组作业和结业）：

“我的90天行动规划”

。

结合两天所学，每位参训者回归自身管控岗位，识别出一个最想改进的“革新”或者“营运”问题，运用课程中的至少3个抓手，为自己拟定一份为期90天的、可执行的行动改进规划（Action Plan），包含标的、要害举措、时间节点、所需资源和预期结晶。小组内分享，互相点评，讲师收束，完成结业。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|怀国良老师