课程背景
当前，国家大力推进数智化转型和军警实战化训练，体育和健康等等制造业正迎来资料驱动的黄金时代。北京XX作为该领域的先锋，业务上正面临政企大买方采购周期长、决策链复杂的挑战；而管控上，公司处于极度扁平化（老板-管控层-员工）的状态。本次参训的12位核心管控层（横跨创始人、销售、财务、人力、研发）普遍缺乏系统管控本领：没有管控动力、不会带教带练、周会和复盘流于形式，甚至在招人面试时不知怎样提问。
本课旨在打破“本能管控”瓶颈，引入国际顶 级咨询架构和阿里、华为实战管控真经。紧贴XX正在推行的管控指引，锁住OKR拟定、经营拆解会、员工带练（处理“小白兔”和“野狗”）以及深度Review等等真实业务情境，助力管人者完成从“单兵/专员”到“卓越操盘手”的华丽蜕变，用系统化思路定标的、追进程、拿结果。
课程收益
• 高瞻远瞩
，破除等等靠要思想，重塑扁平架构下的管人者定位；
• 排兵布阵
，科学召开高效会议，用共创法达成上下标的共识；
• 步步为营
，精细管控队伍进程，果断处理“野狗”和“小白兔”；
• 长效共赢
，就一线经验说，掌握深度复盘心法，透视业务本质并反哺主力盘查。
课程大纲
模块一：【S - 方略认知】定位蜕变和打破倚重：重塑扁平架构下的操盘手
模块推演轮廓
：本模块重点破解XX诊断出的“缺乏管控动力、不会管、缺乏主动性”的根源问题。在老板-管控层-员工的极度扁平架构下，横跨销售，研发、财务、HR的12位管人者必须形成统一的认知语境。向内，破解自身定位的重新定位；向外，打破队伍对管人者的病态倚重。
• 二级模块 1：扁平架构下，管人者怎样破除“本能管控”并重塑定位？（涵盖缺乏动力、面试不懂提问的痛点）
• 现象
：公司架构扁平，现有的管人者多为老员工提拔，大家习惯了当“单兵”，缺乏管控动力。管控本领极其薄弱，最典型的例子是：当HR安排一场招聘面试时，业务管人者坐在候选人面前，换个角度看，居然不知道该根据自己的业务痛点提出什么问题，换个角度看，完全凭感觉瞎聊。
• 原理
：深谙刘润《底层推演》——事实、看法、立场和信仰。管人者必须从“个人立场”跃迁到“系统立场”。同时，从实践看，招聘不仅是HR的事，任何不能将业务诉求转化为“本领胜任力词典”的管人者，都无法炼就铁军。
• 打法
：强制完成管人者的“三维转身”（事务理念、时间分配、管控本领）。在选人环节，教会管人者利用“以终为始”的思路，先倒推业务情境（例如政企大买方攻坚需要极强的抗挫折力），再将该情境转化为面试提问。
•
实例：
拆解某头部装备制造公司在转型期，怎样借助一场内部共创，让其财务、研发和销售总监统一了“何谓出色英才”的画像，落地时，并在面试中精准拦截了“履历光鲜但吃不了苦”的候选人。
• 抓手
：
STAR面试提问法则
（情境-差事-行动-结果） &
管人者黄金24小时分配饼图
。
• 二级模块 2：为何队伍遇到政企难题总是先问“老大怎么办”？（破解“等等靠要”和强制放权）
• 现象
：遇到政企项目卡壳或者内部跨部门协同有阻碍时，队伍成员第一反应永远是“老大，怎么办？”，缺乏主动思索和破解难题的意识。久而久之，往细里说，管人者成为了全公司决策的唯一瓶颈，累到吐血，换个角度看，员工却天天准时下班。
• 原理
：管控学经典《猴子管控法》和心理学“习得性无助”。一般这是管人者自己造成的——历史上每次员工提出方案，你都习惯推翻或者亲自修改，久而久之员工学会了“不用想，等等老大来决定”。
• 打法
：施行“强制放权”和“防反弹制度”。管人者必须管住自己的嘴和手，具体来看，剥夺员工“只带问题不带方案”的特权。
•
实例：
华为某销售战区面对突发性军事采购预算缩减时，区域总监怎样借助“狠心闭嘴”，倒逼底下的新员工在一夜之间熬出了三套化解打法，彻底激活队伍脑力的真实复盘。
• 抓手
：
“带方案来，不带问题来”三步呈报模板
（现象陈述 + A/B两个可选方案 + 个人倾向以及依据）。
• 本模块教学闭环规划：
• 【轻交流（中段）】
：“将猴子扔回去”迅速微上手。讲师随机担当一名遇到麻烦就来找老大的员工，指名台下的管人者在30秒内，用最精炼的一句话将思索的责任（猴子）还给员工，锻炼管人者的边界感。
• 【实战上手（收尾）】
：情境实战：假设你要为自己的队伍招募一名核心主力（研发/财务/销售）。请结合当前的业务短板，实地写出3个基于STAR法则的深度面试题，并上台对着讲师（担当候选人）开展实境提问，看谁能挖出候选人的真实水平。
模块二：【T - 标的拟定】高效会议和标的共识：让OKR和指标“落地生根”
模块推演轮廓
：本模块直击XX期望的“周会、经营拆解会、OKR拟定”的核心诉求。破解管人者在拟定标的和追踪进程中“开会没结果，在实际应用里，具体来看，派指标被抗拒”的困境。第一柱是理清会议的本质，就一线经验说，第二柱是掌握共创的艺术。
• 二级模块 1：为何周会、经营拆解会越开越长，越开越累？（会议效率和标的拆解）
• 现象
：XX的周会、月度经营拆解会越来越长，换个角度看，资讯单向传达，执行层面，大家在下面昏昏欲睡。会后行动完全没有跟进，在实际应用里，到了下一次开会，大家还在说同样的问题，换个角度看，会议变成了“批斗会”或者“走过场”。
• 原理
：《思索，快和慢》和会议管将控度。会议效率低下的根本原因在于：会议目的不清。将“资讯传达”，执行层面，“问题决策”和“创意激发”三种完全不同的动作用同一种会议形式混在一起开。
• 打法
：给会议“做减法分类”。分清楚：资讯传达（直接用钉钉/企微通知代替）、问题决策（需要锁住核心挑战的决策会）、创意激发（需要不设限的共创会）。经营拆解会必须基于OKR，只谈变动、差距和所需资源。
•
实例：
深度剖析字节跳动和理想汽车的“飞书高效会议法”：怎样借助会前阅读6页纸默读（Silent Reading）、会上只碰头卡点、会后形成唯一责任人（DRI）的待办清单，将经营拆解会时间压缩50%并且成效翻倍。
• 抓手
：
会议分类罗盘
&
会议防呆查验清单（Checklist）
。
• 二级模块 2：面对核心KPI（如续费率），怎样防止“讨价还价”？（共创会和双向标的共识）
• 现象
：【引入管控指引情境】：当前季度核心KPI是“续费率”，从实践看，现有续费率在60%，老板要求拉升到75%。管人者直接将指标压给部属，实操中，具体来看，部属立刻抱怨大环境不好，预算不足，从实践看，要求降指标。
• 原理
：科特勒营销博弈论中的“零和博弈”和“非零和博弈”。强压标的在员工眼里是零和博弈。只有共创路径，激发员工内驱力，才能走向非零和博弈。
• 打法
：从“我告诉你怎么做”转变为“我带你们找到办法”。主持一场高质量的“共创会”，管人者只负责带出提问、提供资源支持，绝 对不给准则答案，让破解思路从员工的嘴里说出来。
•
实例：
某SaaS软件公司面临买方退费潮，实操中，换个角度看，大区经理怎样不开斥责会，具体来看，而是利用“世界咖啡馆（World Cafe）”共创模式，带出一线客服和销售自己头脑风暴出“挽回离职买方的五板斧”，并甘愿认领高标的的真实实例。
• 抓手
：
共创会带出五步法
（破冰-定题-发散-收敛-认领） &
双向标的共识六步法
。
• 本模块教学闭环规划：
• 【轻交流（中段）】
：“谁是凶手”会议纠错游戏。在大屏幕上播放一段极度混乱的，往细里说，长达2分钟的日常会议录音片段，往细里说，让各组抢答里面犯了哪些致命的“会议效率大忌”。
• 【实战上手（收尾）】
：必练动作（队伍需攻克“怎样拉升买方续费率/复购率”）。各小组实地还原召开一次微型“共创会”。由组长担当管人者，采用共创抓手，带出组员在15分钟内产出至少2个具体的续费拉升方案，并落实责任到人，讲师考核其“带出而不包办”的火候。
模块三：【A - 进程管控】队伍赋能和红线底线：直面英才管控的“灰度和黑白”
模块推演轮廓
：本模块直接对应管控指引中最棘手的“英才带练难题”。进程管控绝不是简单的看报表，运行层面，而是直面真实的人性。本模块的“双刃剑”是：一刃向内，在实际应用里，从实践看，就一线经验说，往细里说，用TRF模型挽救（或者淘汰）努力但无果的小白兔。二刃向外，用雷霆手段斩断顶 尖野狗带来的破窗效应。
• 二级模块 1：部属连续2个月不达标，投入大成效小，何时放弃？（带练“小白兔”的TRF模型）
• 现象
：【引入管控指引情境】：一位部属连续2个月业绩未达标，但日常事务态度极为努力认真，运行层面，具体来看，执行层面，实操中，天天加班。管人者投入大量时间带练，成效甚微，陷入了“不忍心开除，在实际应用里，再给一次机会”的死循环。
• 原理
：情境领导力和管控诊断。分不清问题出在“本领（能不能）”还是“意愿（愿不愿）”上。
• 打法
：利用灵魂两问断症：“我帮他破解了所有抓手和办法的问题，他还是做不好吗？”（本领问题）；“他知道怎么做，但就是不做吗？”（意愿问题）。对于本领问题的努力型员工，换个角度看，启动TRF中的Train（带练/绩效改进规划）；倘若确诊为意愿问题或者带练后无效，在实际应用里，在实际应用里，必须果断进入Fire（淘汰）流程，在实际应用里，往细里说，再多培训也是徒劳。
•
实例：
某跨国药企销售总监处理一名“前台转销售”的小白兔员工。详细拆解其怎样借助拟定为期四周、极其量化的PIP（绩效改进规划），就一线经验说，做到仁至义尽，在实际应用里，落地时，运行层面，最终让员工心服口服地转岗或者离开。
• 抓手
：
意愿/本领诊断矩阵（Will/Skill Matrix）
&
PIP（Performance Improvement Plan 绩效改进规划）准则模板
。
• 二级模块 2：销冠业绩顶 尖但破坏队伍，从实践看，到底管还是不管？（“野狗”困境和红线管控）
• 现象
：【引入管控指引情境】：队伍里的资深员工是月度销冠，就一线经验说，但经常迟到早退，私下抱怨、极不愿配合财务和HR的流程。管人者两难：不管，就一线经验说，落地时，从实践看，队伍乌烟瘴气。管了担心开除他影响当月业绩。
• 原理
：《犯罪心理学》中的“破窗效应”。不处理野狗，就一线经验说，破坏的不仅是纪律，实操中，而是队伍里5-8个正常员工的士气，具体来看，更要命的是：你将失去所有正常人对你的信任。
• 打法
：管人者必须学会算清这笔账：短期单人业绩 VS 长期队伍产出。构筑不可触碰的“队伍红线清单”，一旦触碰，不论业绩多高，必须坚决按照清单处理，绝不姑息。
•
实例：
深刻复盘阿里巴巴早期轰动全网的“辞退狂人销冠”经过。马云和中高层怎样顶住业绩腰斩的压力，挥泪斩马谡，最终换来整个队伍价值观的高度统一和后续业绩的井喷。
• 抓手
：
队伍红线清单（Red Line Checklist）
&
要害冲突面对面交流模型
。
• 本模块教学闭环规划
：
• 【轻交流（中段）】
：“算算野狗的真实成本”沙盘微上手。给出具体薪资和产出资料，让财务和销售管人者共同计算，留住一个野狗给整个队伍带来的隐性损失金额，直击灵魂。
•
【实战上手（收尾）】
：必练动作（带练连续2个月不达标的努力型员工）。Role-play（定位担当）：一名管人者担当自己，讲师担当那位“声泪俱下，态度极好但死活不出业绩的小白兔”。管人者必须实地运用意愿/本领诊断矩阵，并和该员工签订单月PIP改进规划，明晰时间节点和支持内容，在实际应用里，全场录像找茬。
模块四：【R - 结果经营】深度复盘和主力盘查：将历史心得变成“源头活水”
模块推演轮廓
：本模块破解XX管控闭环的最后一公里。针对“周会和复盘流于形式”的痛点，引爆阿里的复盘心法。本模块的“双盾推演”是：不仅要复盘“事”，运行层面，找到下季度做得更好的要害点；更要盘查“人”，为公司的HR，落地时，实操中，研发等等全链路提供主力后备链建设依据。
• 二级模块 1：季度项目结束，落地时，换个角度看，怎样做一次真正有价值的复盘？（透视本质的Review复盘术）
• 现象
：【引入管控指引情境】：季度结束了，往细里说，管人者需要和队伍（或者某位部属）做一次项目复盘。但每次复盘都变成了走形式的“流水账呈报”，运行层面，具体来看，执行层面，就一线经验说，或者变成了相互指责的“甩锅大会”。
• 原理
：精读《阿里巴巴基本动作》。管人者要具备透过现象看本质的本领：数字背后是行为，运行层面，行为背后是认知，实操中，具体来看，运行层面，换个角度看，认知背后才是真正需要改变的地方。Review不是为了找茬，换个角度看，是为了帮他成长。但“帮他成长”不等于“说好话”——敢于棒喝，乐于赞美，两者都是爱。
• 打法
：抛弃表层的资料罗列，施行“走心式Review”。用三步法层层剥茧，揪出队伍在业务执行进程中的认知盲区，执行层面，确保每个人离开复盘会时，往细里说，都能清晰地说出下季度自己最需改进的一件事。
•
实例
：
深度拆解美团地推铁军某省区在丢掉核心阵地后，执行层面，执行层面，怎样借助一场长达5小时的“裸心会+深度复盘”，往细里说，从互撕走向和解，具体来看，从实践看，最终提炼出竞争对手的打法弱点并在下季度成功翻盘的震撼进程。
• 抓手
：
阿里三步Review法则
&
认知行为透视链（数字->行为->认知）
。
• 二级模块 2：业绩产出后，运行层面，就一线经验说，业务线怎样反哺全公司的主力储备？（跨部门主力盘查制度）
• 现象
：每个季度忙完业绩，销售、研发、财务各自散去。HR部门在做下季度招聘规划或者培训规划时，完全没有依据，不知道该补什么人、该练就什么本领。业务和组织演进割裂。
• 原理
：科特勒第16版《营销管控》中的内部营销理论。公司不仅要经营外部买方，运行层面，更要经营内部英才池。复盘的终点必须是主力盘查。
• 打法
：强制要求管人者在完成Review后，就一线经验说，换个角度看，必须输出简单的主力盘查笔记。联动HR，从实践看，研发、财务等等部门，共同识别出谁是高潜英才、谁是需要轮岗的、谁是必须淘汰的，让下一季度的招聘和培训做到“有的放矢”。
• 实例
：某智造公司怎样在季度复盘后，销售负责人敏锐发现前端诉求变化，立刻联合研发和HR，紧急盘查内部懂“体能资料+IT算法”的复合型英才，迅速组建突击队，抢下大单。
• 抓手
：
跨部门主力盘查九宫格（9-Box Grid）
&
XX专属主力盘查笔记模板
。
• 本模块教学闭环规划
：
• 【轻交流（中段）】
：“剥洋葱”追问游戏。给出一个表层现象（例如：买方不接电话），要求参训者连续采用5个“为何（5 Whys）”，层层下切，直到找出认知层面的根本原因。
• 【实战上手（收尾）】
：必练动作（季度末项目复盘和主力盘查）。各小组选取上季度XX真实发生的一个败仗或者胜仗。实地利用阿里三步Review法做推演，换个角度看，从实践看，并在海报纸上写下一份针对该经过的《主力盘查笔记》（指出谁该奖、谁该转岗、下季度该招具备什么特质的人），由12位管人者共同交叉质询。
【课后落地和评核制度规划】
作为培训收尾的“飞轮效应”，1天的课程结束绝非万事大吉，实操中，本讲师已依据XX《管控指引》的“月度必做动作”，特设以下严密的评核制度，确保培训费产生十倍回报：
• 即时输出和承诺
：课程结束前15分钟，每位管人者必须提交一份填写完整的《XX月度管控动作承诺书》（涵盖对小白兔启动TRF，主持1次共创会，从实践看，换个角度看，推行带方案来规则等等）。
• 训后21天刻意操练打卡
：由XX人力资本部构筑为期21天的“管控动作打卡群”。要求12位管人者提供行动证据：例如上传PIP文件截图、处理野狗的书面记录、共创会的实地照片等等，以此在群内打卡。
• 业务指标跟踪复评
：1个月后，提取真实业务资料：重点复盘队伍“只提问题不带方案”的现象是否大幅下降，以及部属在月度会议中是否能明晰认知下一步的业务改进点，以此作为检验课程实效的终 极准则。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|怀国良老师
适合谁听
核心管控队伍【课程特色】• 痛点直击、周全破解XX扁平化架构下、跨职能管人者的效能瓶颈、• 情境实战、1:1引入XX内部管控指引中的真实困境、实地即学即用。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。