破局与新生：汽车企业“R.I.S.E.”商业重塑与敏捷战阵

模块一：Redefine 靶向定盘——怎样在“价格血战”中重塑高势能的客群定位和商业模式？

【教学闭环之锁住问题】

当别人都在流血降价，我们凭什么让买方心甘情愿为传祺的高溢价买单？

1. 都在喊“拥抱Z世代和新中产”，为何我们的买方画像依然模糊并且缺乏溢价力？

•【现象】

营销报告里全是“高端，尊贵、新中产”，但终端销售时只能靠“降价3万”来成交。我们号称MPV专家，但面临各种新势力的跨界打劫，买方忠诚度在经受考验。

•【原理】

心理学巨著《思索，快和慢》中提出，人的决策80%由“系统1（直觉和情感）”主导，20%由“系统2（理性计算）”主导。竞争对手在算计配置（系统2），落地时，而顶 尖品牌在占领心智和情绪（系统1）。

•【打法】

从“人口物理统计学”定位（如：35岁男性），向“心理学和高频运用情境”定位跃迁（如：传祺提出的“智享家庭”理念）。将买方从“买车人”变成“生活方式认同者”。

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【实例】

Lululemon的“超级女孩”和蔚来的“用户公司”法则

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来由和挑战：

运动服饰红海，巨头林立。造车新势力初期无品牌积淀。

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亮点和办法论：

抛弃泛人群，精准描绘“Ocean（具备独立事务、热衷健身、追求品质的32岁女性）”；蔚来借助NIO House炼就极 致情绪价值。运用“同理心共情”抓手。

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资源和成效：

Lululemon超越阿迪达斯成为全球第二。蔚来在早期以高单价锁定了大量忠诚种子用户，达成了极高的转引见率。

•【抓手】

麦肯锡CDJ（Customer Decision Journey）模型 & 买方同理心地图

。

2. 卖车越来越不赚钱，怎样跳出“制造差价”，向“生态和出行守护者”转型？

•【现象】

硬件利润薄如刀片，从实践看，陷入“买一辆车就结束了一段关系”的单次博弈死胡同。

•【原理】

刘润《底层推演》指出，运行层面，商业模式的本质是“利益相关者的交易结构”。科特勒《营销管控》第16版强调，要从“货品主导推演”转向“服务和生态主导推演”。

•【打法】

促成“硬件即服务（HaaS）”模式，往细里说，依托传祺EV+新能源平台，就一线经验说，将一次性买卖转化为“硬件+软件（智驾）+服务（EV+无忧解题打法）”的持续性订阅模式。

•

【实例】

苹果的“软硬生态”和特斯拉的“FSD+保险”盈利模型

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来由和挑战：

硬件同质化，换机周期变长。

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亮点和办法论：

苹果借助App Store和服务分成达成超高利润率；特斯拉不靠卖车底价赚钱，而是借助FSD软件订阅和车险服务重构收入结构。

•

资源和成效：

苹果服务收入占比超20%并且利润惊人；特斯拉改变了汽车业界的估值推演，从“制造”变为“科技生态”。

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【抓手】

Auto 2.0版商业模式画布（Business Model Canvas）

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【教学闭环之轻型交流】

脑力激荡（10分钟）：

“倘若明天汽车公司的所有硬件都按照成本价销售，我们还能靠什么活下去？”小组迅速抢答。

【教学闭环之实战上手】

沙盘作业：

以传祺即将上市的首 款高阶智驾车型“传祺S7”或者“越7”SUV为标的，采用BMC画布，重新规划一套不倚重硬件差价的革新商业模式。

模块二：Innovate 价值升维——怎样摆脱“堆料内卷”，落地时，重构货品阵列和多元盈利矩阵？

【教学闭环之激活旧知】

过去的研发是“我有什么技艺就造什么车”，实操中，现在必须是“买方在什么情境下痛，执行层面，我就提供什么解药”。

1. 竞品都在搞“冰箱彩电大沙发”，往细里说，我们的货品结构怎样打出差异化壁垒？

•【现象】

车内屏幕越来越多，运行层面，沙发越来越软，但消费者的神经越来越麻木，货品陷入“你有我也有”的内卷陷阱。

•【原理】

《将控论和科学办法论》中的“系统边界”理论——打破旧系统边界才能构筑新系统优势；结合Kano模型，将“期望型诉求”转化为“魅力型诉求”。

•【打法】

坚守传祺的底盘和三电基因（如钜星智控底盘降低冲击感29%），在实际应用里，同时借助华为乾崑智驾以及鸿蒙座舱形成“硬核底座+AI大脑”的错位竞争。不卷单点配置，具体来看，卷“全情境破解本领”（如传祺越7的“硬派越野+插混+智能座舱”全品类降维打击）。

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【实例】

戴森的“技艺美学”和理想汽车的“极度情境化定义”

。

•

来由和挑战：

传统吸尘器/传统SUV陷入价格战。

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亮点和办法论：

戴森将工业品做成高颜值的科技奢 侈品；理想放弃纯电焦虑，落地时，用增程+清晰的“奶爸车”情境定义货品。

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资源和成效：

成功避开同质化竞争，在红海中切出蓝海，就一线经验说，获得了极高的单车利润和明晰的品牌标签。

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【抓手】

Kano诉求拆解模型 & 蓝海方略ERRC网格（剔除，减少、增加、创造）

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2. 面对客单价触顶，实操中，实操中，怎样规划覆盖用户全生命周期的梯次盈利矩阵？

•【现象】

销售顾问只盯着卖车提成，从实践看，对售后、精品、金融、二手车置换缺乏整合销售思路，公司错失了海量利润池。

•【原理】

买方终身价值（CLV）最大化。科特勒强调，往细里说，获取一个新买方的成本是留住一个老买方的5-10倍。

•【打法】

构筑“金字塔式梯次盈利矩阵”：基础层（整车微利/平价占领市场）——腰部层（EV+无忧补能网络，定制化选装、金融衍生品）——塔尖层（高阶智驾包，高保值率二手车生态、传祺生活方式周边）。

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【实例】

保时捷的“选配经济学”和哈雷摩托的“信念周边收割”

。

•

来由和挑战：

跑车受众面窄；摩托车面临汽车普及的挤压。

•

亮点和办法论：

保时捷借助海量的个性化选配（轮毂、内饰、徽标）赚取了极高的超额利润。哈雷借助卖服饰，改装件、俱乐部会员费，使其非车收入占据半壁江山。

•

资源和成效：

保时捷成为大众集团最赚钱的品牌。哈雷成为美国精神的象征，执行层面，买方生命周期极长。

•

【抓手】

货品-利润池映射图（Profit Pool Mapping）

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【教学闭环之轻型交流】

“做减法”游戏（10分钟）：

“刺客游戏”——倘若必须砍掉传祺E8 PHEV上的三个配置，并且不能影响销量，你们砍什么？为何？

【教学闭环之实战上手】

沙盘作业：

针对传祺新能源E9，具体来看，实操中，梳理并规划一张覆盖用户未来5年的“全生命周期盈利结构图”，就一线经验说，找出至少3个新的利润增长点。

模块三：Synergize 链路刺透——怎样打破“厂店客”博弈，就一线经验说，往细里说，就一线经验说，构筑高转化的全渠道架构？

【教学闭环之论证新知】

好酒也怕巷子深。渠道不再是搬运货物的管道，运行层面，而是生产情绪、传递价值的扩音器。

1. 传统4S店流量见顶，直营模式成本高昂，执行层面，执行层面，渠道的“第三条路”在哪里？

•【现象】

经销商卖车亏钱导致服务变形，具体来看，落地时，而纯直营模式让车企背负巨大的资产和营运包袱。

•【原理】

科特勒的“全渠道（Omni-Channel）融合矩阵”。价值链条中的博弈必须走向价值协同。

•【打法】

推进传祺正在施行的“厂-店-客”交流闭环。采用“代理制+体验中心”模式：厂家统一定价（公开透明），换个角度看，经销商转型为“交付和服务体验中心”（轻资产营运），换个角度看，将原本用于博弈的内耗成本转化为服务买方的体验成本。

•

【实例】

华为智选车（鸿蒙智行）的“汪洋大海”渠道法

。

•

来由和挑战：

汽车新品牌独立建店速度慢，成本高、流量枯竭。

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亮点和办法论：

华为利用遍布全国的3C数码门店开展汽车展示，结合专精交付中心，形成“引流-体验-交付”的完美分工。

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资源和成效：

问界，智界等等品牌以极低的渠道成本迅速铺开，具体来看，具体来看，销量呈指数级爆发。

•

【抓手】

买方触点旅程图（Customer Touchpoint Journey Map）

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2. 线上线索转化率越来越低，怎样利用情绪价值和私域引爆成交？

•【现象】

花重金买线索，打了几百个电话，买方却说“我再看看”。线索很干瘪，毫无温度。

•【原理】

“费曼研习法”的营销化运用——化繁为简，讲人话，用情绪感染人。刘润所说的“流量池推演”向“私域信任推演”转变。

•【打法】

强化汽车公司APP的社区属性，换个角度看，将APP从“抓手”升级为“社区”。练就KOC（要害意见消费者），运行层面，从实践看，利用老买方的“真实故事和情绪价值”去裂变新买方。将复杂的混动技艺（如GMC400）转化为连老奶奶都能听懂的“省钱省心顺口溜”。

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【实例】

小米SU7的“泼天流量”和阿那亚的“价值观营销”

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来由和挑战：

小米跨界造车面临传统巨头围剿。阿那亚原本是无人问津的烂尾楼。

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亮点和办法论：

雷军用极具亲和力、极其通俗（费曼招数）的语言将技艺讲透，并亲自交车提供情绪价值；阿那亚借助社群营运和价值观筛选，就一线经验说，让业主自发成为销售员。

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资源和成效：

小米SU7发布即成顶流。阿那亚达成了极高的老带新转化率，落地时，摆脱了传统地产的砸钱投流模式。

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【抓手】

AARRR漏斗模型（海盗指标） & “超级用户”培育阶梯

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【教学闭环之轻型交流】

“费曼翻译官”（10分钟）：

请用一句大白话（不得出现扭矩、功率、热效率等等专精词汇），向一位完全不懂车的宝妈讲清楚“传祺星源插混技艺”为何好。

【教学闭环之实战上手 】

沙盘作业：

为汽车公司新能源体验中心规划一套为期30天的“KOC（老带新）种子用户裂变规划”，要求必须包含情绪价值钩子和具体激励制度。

模块四：Empower 聚指成拳——怎样告别“部门墙”，炼就“听得见炮火”的敏捷组织打法？

【教学闭环之运用和融会贯通】

任何牛逼的方略，最后都需要一群牛逼的人去执行。没有组织保障，实操中，方略就是墙上的一滩蚊子血。

1. 研发，具体来看，制造、销售各管一段，落地时，在实际应用里，怎样真正达成BU一体化的高效协同？

•【现象】

销售骂研发造的车卖不动，落地时，研发骂销售不懂技艺不会卖。部门之间“踢皮球”，从实践看，市场反应迟缓。

•【原理】

康威定律（Conway's Law）——组织的交流结构决定了系统/货品的规划结构。

•【打法】

深度剖析汽车公司BU体制改革的底层推演：引入华为IPD（集成货品开发）和IPMS（集成货品营销和销售）架构。打破职能边界，构筑跨部门的PDT（货品开发队伍），将研发、制造、销售拧成一股绳。

•

【实例】

华为引入IBM的IPD变革阵痛和重生

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来由和挑战：

90年代末华为货品研发严重脱离市场，研发浪费极大。

•

亮点和办法论：

任正非强调“先僵化，后精进、再固化”，构筑跨部门重量级队伍，在实际应用里，从“技艺导向”彻底转变为“买方导向”。

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资源和成效：

华为货品开发周期大幅缩短，实操中，开发成功率从极低跃升至世 界 级水平，具体来看，执行层面，成为全球通信霸主。传祺新车开发周期压缩至18-21个月正是该架构的威力。

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【抓手】

RACI矩阵（谁负责，谁批准、咨询谁，通知谁） & 麦肯锡7S组织对齐模型

。

2. 方略标的有了，执行层面，怎样激活队伍的主动性和创业精神，防止“只唯上，不唯实”？

•【现象】

领导推一步，实操中，下面动一步；遇到市场突发变化，落地时，一线员工不敢决策，层层请示，换个角度看，贻误战机。

•【原理】

刘润《底层推演》：“责权利对等等”是组织活力的源泉。让听到炮火的人有呼叫炮火的权力。

•【打法】

从“管控型组织”向“赋能型组织”转型。在BU体制内，从实践看，就一线经验说，推行“敏捷小分队”作战。将“KPI（要我做）”考核部分升级为“OKR（我要做）”标的管控，将公司方略标的分解为一线员工自发的战术行动。

•【

实例】

字节跳动的“敏捷中台”和芬兰Supercell的“细胞作战”

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来由和挑战：

互联网环境瞬息万变，大公司病导致反应迟钝。

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亮点和办法论：

字节借助强大的大中台赋能前线小队伍，达成App流水线式迅速试错；Supercell将大公司拆分成一个个独立的“细胞”队伍，自我决策，在实际应用里，失败了甚至开香槟庆祝（复盘）。

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资源和成效：

炼就了抖音，就一线经验说，TikTok等等现象级货品。Supercell以极少的人数创造了百亿级利润。

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【抓手】

OKR跨部门对齐地图（Objectives and Key Results Alignment）

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【教学闭环之轻型交流】

“推倒部门墙”微剧场（10分钟）：

设定一个“传祺S7上市前延期交付”的危机情境，小组成员分别担当研发，质量、公关、销售，往细里说，体验一次“不推诿”的圆桌协同会议。

【教学闭环之实战上手】

沙盘作业：

针对即将打响的“2026年传祺智驾货品大年”战役，各小组利用RACI矩阵和OKR抓手，拟定一张贯穿研发、营销、终端门店的协同作战对齐图。

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