课程背景
公司在日常营运中，各个部门一般需要相互配合、相互交流。但在实际事务中，各部门之间却经常出现不协调、不配合的情况。做为管人者，必须思索：部门间的交叉和重叠怎样处理？怎样挖掘跨部门交流问题的根源？怎样拉升跨部门交流的本领？怎样打破部门墙，克服部门间的交流障碍?怎样拉升公司内部交流的有效性以改进营运效率呢？
课程收益
【2. 课程价值】
• 正确认识跨部门交流和协同的重大意义，弄懂其难点所在；
• 认识到双赢思路是人际关系的基础，交流的思路观念比交流的技艺更为要害；
• 练就管人者的主动性和服务意识，掌握跨部门交流的事务要点，拉升部门间的交流效率和成效；
• 让管人者学会在没有指挥权的情况下能够让其他部门的人顺利接受自己的建议和想法，从而使管人者达成部门真正商业价值的本领落实到本领的层面；
• 将带出技艺引入培训中，使参训者面对实际事务中的真实情境，破解真实问题。
【1. 参训者收益】
• 挖掘跨部门交流中常见问题的根源；
• 掌握跨部门交流的要害招数和办法；
• 分享跨部门交流的要点；
• 减少冲突，拉升公司效率的交流和协调；
• 树立共同的队伍标的；
• 拉升跨部门人员的交流本领，从而和部门一起达成双赢；
1.
授课形式：
理论解说+实例拆解+交流思索+小组碰头+拓展活动
2.
课时：
6小时
3.
标的参训者：
需要跨部门交流的各级员工以及管人者
课程大纲
第一章单元 跨部门交流的基础
1. 信任是交流的基础：周哈里视窗
2. 认知转换是良好交流的开始
a) 认知心理学-人类大脑思路的进程
b) 刺激-反应原理
c) 认知转变的进程和办法
1. 亲和力就是影响力
a) “镜像效应”
b) 配对法
c) 语速共鸣
d) 声调，运行层面，音量共鸣
e) 掌握谈话的主动权-先跟后带
第二章单元 跨部门交流方式和定位
1. 交流游戏——撕纸
2. 交流的方式：聆听；语言魔力；问的艺术；精准观察
3. 交流的定位：上行、平行、下行
1、 跨部门交流障碍的根本源头
a) 部门墙
b) 客观存在的个体差异：性格、价值观、公司信念
2、 跨部门交流招数
a) 融洽的题外话-------闲聊
b) 直达人心的赞美
c) 构筑情感账户
d) 共同信念和共同标的
1. 服务关系：定义：对应的部门属市场链的上下游，就一线经验说，前一环节向后一环节提出诉求，后一环节先前一环节提供服务，下一道工序是买方，由此形成服务关系的协同。服务关系协同的要则：谁贴近买方，谁就是指挥棒。
2. 指导关系：定义：指因资源掌握、资讯共享程度的不同，导致部门间在某些管控以及业务方面的领会和运用的程度不同，因而构成指导和被指导的关系。一般表现为具体业务部门需要相关专精部门的指导和支持。指导关系协同的要则：提供贴身支持，专精创造价值
3. 管控关系：定义：指为达成公司总体标的，保证组织的有序运行，相关职能部门拟定出一系列制度、准则和规范，对各业务部门提出要求，在实际应用里，约束各业务部门遵照执行，由此行程管控关系的协同。管控关系协同的要则：找到双赢支点，平等交流交流
4. 情感关系：
定义：指在某些时候，某些特定事项上，一部门可能需要另一部门的配合和协同，但两部门从职责上并没有对应的明晰要求，由此形成情感关系的协同。情感关系协同的要则：关注公司整体，投资情感账户
备注：本部分采用带出的方式探索在跨部门交流和协同中存在哪些现实中的问题，带出参训者洞察问题背后的原因，从而找出解题打法。具体的实地带出流程需要在完成和发起人、部分参训者的访谈后再定制。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|彭健老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。