课程背景
刚被提拔为主管，每天忙得脚不沾地，队伍业绩反而不如自己单干——定位没转过来，还在用业务主力的方式做管控。布置下去的差事，部属执行出来完全不是你要的样子——指令模糊，不会布置事务。面对一言不合就离职的年轻部属，说重了怕离职，说轻了不顶用——不会交流反馈，管控手段单一。定了标的、开了会，队伍还是按照自己的节奏走——不会拆解标的，进程管控缺失。
队伍里有人懒散、有人玻璃心、有人独来独往，落地时，不知道该怎么管——缺乏分层管控的办法。更要紧的是：你面对的是一群资历跟你差不多、甚至更老的成员。怎样迅速树立威信、稳住局面，是你上任后第一个必须破解的问题。
课程收益
1. 一套定位认知轮廓：新晋主管该干什么，不该干什么——从自己做到教别人做
2. 三套交流抓手：3F聆听法、高水平反馈公式、事务布置六步法——让部属听得进去、做得出来
3. 一套日常管控办法：晨会怎么开、进程怎么盯、问题怎么提前发现
4. 一套分层管控打法：四类问题部属的化解办法＋新人带教四步法
5. 一套标的拆解办法：不讲通用模型，讲门店、选址、选品的标的怎么从公司到区域、从区域到队伍、从队伍到个人层层落地
6. 一套绩效管控抓手：教你怎么跟业绩不达标的部属开一场有成效的面谈
7. 覆盖营运督导、开发选址、商品选品三个岗位真实困境的管控情境上手
课程大纲
一、为何当了主管反而更累了
1. 开场抛出问题：你当上主管后最不适应的一件事为何？每组三分钟碰头、代表分享。三个典型困境先摆出来：部属资历比你老——他在岗五年，你管他还是他管你；平级变部属——昨天还一起吃饭，今天要布置差事、追业绩，怎么开口；90后、00后说走就走——管紧了怕离职，换个角度看，管松了不出活。
2. 零售连锁的晋升惯性：业务做得好就提拔，执行层面，但没人教你怎么管人。三个转不过来的典型：亲力亲为型，觉得部属做不好，最后全自己干了。甩手掌柜型，布置完就不管，月底一看全没干；焦虑迷茫型，换个角度看，每天很忙却不知道忙什么，在实际应用里，队伍失控。
3. 三个岗位的转型痛点：督导岗以前管好自己负责的几家门店就行，执行层面，现在要管五到八个店长，性格本领各不同；选址岗以前自己看位置，谈合同，现在要管三五个选址人员，项目进度，判断力、谈判风格全不一样；选品岗要管激进保守风格各异的选品队伍，怎么统一选品准则。
抓手 管人者定位自测表；小组互评：自测得分说明了什么，短板在哪；讲师点评转型三大卡点
二、新晋主管到底该干什么，不该干什么
1. 三项核心职责：管人——选人，用人、育人、留人，你每天花多少时间在人身上；理事——定标的、追进程、拿结果，你的管控节奏为何；建队伍——凝聚人心、营造氛围，队伍有没有归属感。
2. 三个不该做：凡事亲力亲为，将自己累死、将队伍闲死；只盯结果不问进程，月初定标的、月底问结果，中间完全不管；对所有人用同一种管控方式——一刀切下去，有人嫌严有人嫌松。
实例 某连锁便利店店长—督导—区域经理三级管控架构
小组碰头 三个误区你中了几个？每组选一个误区分享真实经历。讲师提炼新晋主管三要三不要
抓手 《管人者定位自测表》《三要三不要自查卡》
三、3F聆听法——你真的听懂了部属在说什么吗
1. 一个情境：选品专员说这个品我不想推了，运行层面，一点信心都没有。多数新主管的第一反应是问为何、或者直接给指令——你还没听出他真正想说的话。3F聆听法：Fact事实——他说了什么、客观情况为何；Feeling情绪——他现在的感受为何；Focus意图——他真正想要的为何。核心要则：不要一上来就给建议，先确认你听懂了他。
实地上手 三大核心岗位情境抽题，用3F聆听法回应上手（职能岗可选通用情境）
讲师点评 3F聆听的核心不是招数，是用心
四，高水平反馈——让批评不伤人，让表扬有力量
1. 新晋主管的反馈困境：批评部属怕打击积极性、怕离职；表扬部属怕说得假。结果是问题部属越来越放肆、出色部属越来越没劲。高水平反馈公式：具体行为＋负面影响＋明晰期待——批评只落在行为上，不给人贴标签。
实地上手 两人一组互练，代表上台展示；讲师逐一点评纠正
五，往细里说，事务布置六步法——让你的指令不被打折执行
1. 零售连锁的典型困境：你以为说清楚了，部属的领会完全不同。事务布置六步法：说明来由、明晰准则、确认领会、约定节点、进程跟进、结果验收——六步走完，执行不打折。
实地上手 三大核心岗位情境各走一遍六步法；讲师纠正常见疏漏
六、日常管控——让队伍管控有节奏、不失控
1. 管控的核心不是监控，是构筑节奏。三个一：每日一报——每天十分钟晨会怎么开。每周一复盘——每周三十分钟周会怎么开。每月一诊断——每月三十分钟一对一怎么谈。追踪重点按照岗位区分。
2. 怎么判断部属是真忙还是假忙？三个信号：呈报只有进程没有结果、项目推进没有要害节点产出、加班多但交付少。用《人员状态三色预警清单》将人标成红黄绿。
抓手 《晨会记录表》《队伍周报模板》《1对1交流记录表》
小组碰头 队伍里有没有看起来很忙但没产出的人？你用什么信号判断。讲师点评轻管控、重诊断
七，具体来看，四类问题部属——不同的人怎么管，怎么帮
1. 老油条型——绩效稳定但不出力、按照部就班：设定挑战性标的，赋予带新人的责任（新来的小X分给你带，运行层面，换个角度看，你心得多）。
2. 玻璃心型——说不得碰不得，在实际应用里，一个反馈就崩：先肯定后建议、私下交流、具体到行为（你平时资料最细，从实践看，实操中，在实际应用里，这次报告加一栏环比会更完美）。
3. 独狼型——业绩好但不合群、不分享：认可业绩、带出分享、不强行改变（你的办法最有效，实操中，实操中，换个角度看，周会上你来讲二十分钟）。
4. 躺平型——无欲无求，推一下动一下：找到他在意点、定小标的、及时反馈（这个季度标的提前完成，我帮你争取转岗机会）。
小组碰头 你的队伍里哪类人最多？每类找具体事例分享处理方式。讲师点评：分类管控，实操中，因人施策——老油条给挑战、玻璃心给安全感、独狼给舞台，躺平给诱因
八、新人带教——让新人迅速上手，就一线经验说，不掉队
1. 零售连锁的新人离职之痛：来了三个月就离职，执行层面，多数是没人带。带教四步法：我做你看、我做你帮，你做我帮、你做我看——每一步都讲透为何，纠正只讲不做、只做不讲两种极端。
实例 某零食连锁品牌的师徒制
实地上手 两人一组带教上手，代表展示
九，队伍凝聚力——不花钱的激励怎么做
1. 公司激励资源有限，运行层面，落地时，运行层面，不能随意加薪发奖。年轻员工对钱没那么敏感，往细里说，但很在意被看见。三种不花钱的激励：认可激励——晨会公开表扬，群里表扬、抄送上级。成长激励——让他参与要害决策、带教新人；放权激励——让他负责一个完整的小项目。激励的本质不是给钱，在实际应用里，具体来看，是看见。
实例 某零食连锁品牌的家人信念
头脑风暴 每组规划三个下周就能做、具体到人到动作到时间的激励动作，换个角度看，张贴分享；讲师点评：不花钱不等于不用心，要害是具体、即时、真诚
十、标的为何落不了地
1. 三大岗位共通的困境：标的写在纸上，落不到行动上——部属的潜台词永远是：标的是你的，不是我。标的不是压下去的，是谈出来的：部属知道为何为这个数、知道自己怎么够得着、知道做不到会怎样，认可了这个推演，标的才算落下去。
小组碰头 你经历过的最失败的一次标的下达，问题出在哪？每组分享真实实例，讲师归纳标的落地的三大障碍
十一、综合实战上手＋课程收束＋行动承诺
1. 综合实战上手：每组从问题墙上挑一个参训者真实提出的管控难题，在实际应用里，从实践看，换个角度看，综合运用两天所学规划完整方案，十分钟陈述，在实际应用里，讲师综合点评。两天内容串起来其实是一件事：从自己做到教别人做的转变。
2. 我的管控改进地图：每人写下下周要做的三个改变——一个交流动作、一个管控动作、一个精进动作。小组互相承诺、组长督导。Q&A后发放全套抓手模板电子版。
资料包 《管人者定位自测表》《三要三不要自查卡》《3F聆听法操练卡》《高水平反馈公式话术卡》《事务布置六步法查验清单》《晨会记录表》《队伍周报模板》《1对1交流记录表》《人员状态三色预警清单》《标的交流记录表》《要害动作追踪表》《选址项目进度追踪表》《绩效改进规划（PIP）模板》，全部可直接修改采用
老师简介
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博闻智咨询|张赤辉老师
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区域门店经理、营运督导、开发选址、商品选品方向的新晋主管。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。