政企大客户经营体系实战——B2B政企行业通用版

单元一：买方精准定位——从碰运气到看透决策链【精准定位】

一、 情境导入：老王是某省属国企的采购处长，表面签字权在他手里，具体来看，可真正拍板的

1. 是分管副总；你在酒桌上陪他喝了一年，执行层面，项目却总在评审环节被一个从没见过的专家否掉——庙门朝哪开你都没摸准。

（一） 实例呈现：某省会智慧城市项目，运行层面，乙方前期被排斥在招标之外，换个角度看，后来用决策生

1. 态图谱梳理出"发改牵头、城管采用、财政卡预算"的三层结构，具体来看，针对性补齐专班对接，三个月后从"陪标"变"被邀请方"，从实践看，首期中标额四千二百万；另一幕，某央企二级单位年度集采，换个角度看，销售只盯采购部，却忽略纪委对合规流程的一票否决权，运行层面，三次投标两次因审计口径不符被废标，实操中，重新排清决策位次后才翻盘。

（一） 核心学识点：政企生意最难的是"看人"。很多人以为谁职务高谁就说了算，换个角度看，结

1. 果将资源全砸在签字人身上，却不知道真正拍板的是分管副总，执行层面，或者一个管预算的财务老哥，一个不显山不露水的专家。决策链不是一张组织架构图能看明白的，在实际应用里，它更像一座冰山——水面上写的是职务，运行层面，水面下藏的是利益，关系和隐形影响力。常见误区有三个：一是只认官衔不认人，将处长当决策人去攻关。二是将每个接触者都当"关系"平均用力，钱花光了也没重点。三是等等招标公告出来才去摸链子，运行层面，那时候参数都定完了，你只能去当分母。要破这个局，得先将"谁提议，在实际应用里，谁影响、谁拍板、谁执行"四层拆开，就一线经验说，找到那个能让项目翻盘的人，再将力气用在刀刃上，换个角度看，而不是见人就塞材料。这套动作做完，实操中，你再去看项目，哪根是主线、哪根是杂音，一眼就清楚。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：政企决策生态图谱

上手：两人一组，就一线经验说，用图谱将自己手头项目画成"决策、影响、执行"三层，从实践看，标出隐形决

策人；参训者产出：带走一份自己的项目决策位次图。

单元二：找到真实痛点——从讲货品到聊政绩【找到痛点】

一， 情境导入：小李去给某地级市城投呈报，材料放了三十页技艺规格，执行层面，换个角度看，换个角度看，对方领导看

1. 了五分钟就找借口走了——你讲的不是他关心的，实操中，他要的是任期内拿得出手的政绩。

（一） 实例呈现：百事可乐×某省级烟草公司连续十年清凉饮料集采，换个角度看，起初只是一单

1. 偶然线索，队伍顺着员工福利办漂亮的隐性诉求，具体来看，从一车货做到五十台车，两万箱直送科室，在实际应用里，将一个一锤子买卖做成十年绑定。另一幕，某省属国企后勤福利项目，销售原以为买方要低价，从实践看，深度访谈才发现对方最怕"审计说福利超标"，实操中，转而用合规福利包方案拿下，执行层面，单价没降反而扩容三成。

（一） 核心学识点：政企买方嘴上说的和你真正要听的往往不是一回事。他公开讲要

1. 先进，要便宜，背地里想的是任期内出政绩、别出事，别被审计点名。很多销售卡在第一步：只会递资料、讲货品，用公司买东西的推演去跟政府聊天，往细里说，自然聊不到一个频道。隐性诉求得靠问、靠观察，靠顺着一条线索挖到底，从实践看，而不是坐在办公室等等招标。这里有个要害动作——将自家功能翻译成对方的考核指标：你说的"响应速度快"，就一线经验说，到了领导耳朵里得是群众投诉少，年底考核加分。误区在于一上来就亮底牌报方案，从实践看，没搞清楚对方怕什么，要什么，方案再好也是对牛弹琴。先将政绩三问问出口：您这季度最想交差的为何、最怕被通报的为何、用了我们的东西您怎么跟上面交代，实操中，诉求自然就浮出来了。问得越具体，对方越觉得你上心，实操中，防线也就松了。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：隐性诉求挖掘话术清单

上手：两人一组，一人扮处长一人扮销售，在实际应用里，用清单里的"政绩三问"逼出对方真实考核

指标。参训者产出：带走一份自己的买方隐性诉求表。

单元三：排除异议守住利润——从进门自夸到立住信任【排除异议】

一、 情境导入：你终于见到一把手了，开口就是"我们业界第一"，具体来看，领导心里咯噔一下：

二、 这人不懂行。公对公的场子，具体来看，靠自夸是立不住的。

金句 进门别急着说货品好，先说你能帮领导破解什么麻烦

（一） 实例呈现：某千万级技艺交流会，乙方没急着报价，先用痛点方案映射表将评

1. 委关心的民生效率，风控指标逐条对齐，运行层面，实地统一了七成评审认知，后期评分自然靠前；另一幕，某新区业界园配套工程，具体来看，乙方将"卖软件"包装成"拉升园区营运效率的民生工程"，具体来看，一把手当场拍板列为年度示范，异议不攻自破。

（一） 核心学识点：见过一把手，真正的难关才开始。对方坐那将椅子上，想的是安

1. 稳交差、别出乱子，不是听你炫耀货品多牛。可太多人一落座就翻那套呈报材料，背参数，将呈报开成货品发布会，台面客气，心里早将你归进又一拨推销的。立专精壁垒，执行层面，靠的是将他的难处翻译成你的方案：他愁拥堵，就一线经验说，你讲通行效率；他怕问责，从实践看，你讲闭环风控。这一层比的是同频——用对方的考核口径对话，在实际应用里，别用厂商自嗨的那套。有两个坑最常踩：一是进门只会说"我们货品好"，堆一堆他用不上的技艺细节；二是将方案当准则答案硬塞，不给对方台阶下。正确打法是先接住他的顾虑，具体来看，再用一张映射表将"你的本事"和"他的政绩"钉成对应关系，运行层面，往细里说，异议还没说出口就被你堵回去了。所谓专精，运行层面，不是装出来的，在实际应用里，是你能站到他的位置将事想透，从实践看，执行层面，换个角度看，话一出口他就觉得"这人懂行"。落地时记住一条：高层时间贵，实操中，从实践看，前三十秒必须抛出他最在意的那个点，在实际应用里，别铺垫；能用量化结果就别用形容词，运行层面，说投诉降三成比体验大幅拉升管用十倍。这套打法练熟，往细里说，你再去见任何一把手，都不会再被归进又一拨推销的。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：政府痛点-方案映射表

上手：一人扮处长、一人扮供应商，往细里说，用映射表将对方一句牢骚翻成三条政绩诉求，执行层面，当

场走一遍三分钟破冰；参训者产出：带走一份自己的高层破冰呈报提纲。

单元四：达成携手做长复购——从低价内卷到合规控标【达成携手】

一， 情境导入：招标公告一出，执行层面，三家对手齐刷刷报出地板价，你要么跟着跳楼价，要

1. 么直接出局；更怕的是内部货品、财务、法务互相甩锅，标书写到截止前一晚还在改。

（一） 实例呈现：某央企二级单位集采，落地时，乙方用合规控标三色要则提前将优势参数写

1. 成红黄绿分级，避开低价围剿，执行层面，以高于都价一成三达成溢价中标；另一幕，某省属国企年度轮廓项目，执行层面，因要害领导调任一度搁浅，换个角度看，乙方靠平时建好的关系备份和应急预案，三十天内完成新任决策人重新对接，执行层面，项目起死回生。

（一） 核心学识点：冲到签单这步，拦路的常不是对手，往细里说，换个角度看，落地时，是低价和内耗两道关。政企

1. 采购讲究规矩，从实践看，具体来看，执行层面，落地时，报地板价的人自己都心虚，执行层面，可架不住真有人贴着成本线搅局。守住利润不能硬扛，具体来看，具体来看，得在合规框子里将自家强项写进诉求——三色要则就是干这个的：红的是不可让步的硬门槛，黄的是咱们占优的差异点，绿的是业界通用项，先让长处变成评分细则里的分，往细里说，低价就绞不到你。另一头是内耗：前方业务队伍玩命，后方技艺、采购、财务、法务各管一摊，在实际应用里，标书前后对不上直接废标。破解是将流程变成制度，一张控标表定死谁负责哪段，卡哪个节点，落地时，清清楚楚。还有人事变动这颗暗雷，执行层面，要害人一调走项目就悬，在实际应用里，平时就得备好对接备份和应急接替方案，就一线经验说，别将命门押在一个人身上。利润这笔账，从实践看，在实际应用里，说到底就是"隐患可控、成绩突出"八个字，运行层面，做到了，溢价中标不是梦。到了谈判桌上，具体来看，别被对方带着比价格，往细里说，具体来看，执行层面，在实际应用里，要将话题拽到全生命周期成本上去——省下的运维、少出的事故，都是钱。真要让步，在实际应用里，从实践看，用培训名额，延保年限这些非货币条款去换，在实际应用里，别一上来就砍单价，利润是自己守住的，换个角度看，不是让出来的。回款节奏也得提前谈妥，运行层面，往细里说，别等等货交了再讨钱。将付款条件和交付里程碑绑死，对方拖一天你都有说法。生意做成只是上半场，落地时，在实际应用里，钱落袋才是终场。

（三）抓手和办法+实地上手

参考抓手：合规控标三色要则表

上手：每人在三色表里给竞品标红黄绿，挑出三个对手够不着的独有控标点；参训者产

出：带走一份自己的控标和利润守住清单。

单元五：课程收束和课后行动巩固落地

一， 课程收束和回顾四步闭环：今天四个动作一环扣一环形成循环闭环，就是精找排

1. 达办法论，回去照着走就有章法。

一、

课后行动：每位参训者选三个自己的在跟项目，用课堂交付的四件抓手各做一遍梳

1.

理，开展21天落地跟进和复盘

。

本课核心办法论精找排达四步法以及配套抓手三码合一课程全景评核表都已获得国家

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