供应链战略从保障供应到企业引擎的实战——能源电力行业通用版

一：导入——供给链方略的认知升维

核心问题：为何说供给链不只是保障部门，而是方略引擎？

1.1 开篇破题：一句话回答三问

1.1.1一问：我们的供给链在为谁服务？

1.1.2二问：它是花钱的部门还是创造价值的引擎？

1.1.3三问：作为管人者，我对供给链的期望到底为何？

交流：

每位参训者用一句话回答最触动自己的那个问题。讲师实地归类，勾勒全天议题方向。

1.2 供给链管控的三个认知层次

1.2.1第一层：保障供应

1.2.2第二层：效率营运

1.2.3第三层：价值创造

1.2.4自我定位测试：你现在在第几层？

1.3 本课的解题推演：精找排达四步法总览

1.3.1精：定什么位？——供给链方略和定位定位

1.3.1找：找什么痛？——瓶颈诊断和诉求挖掘

1.3.2排：排什么障？——协同壁垒和异议化解

1.3.3达：达什么果？——方略落地和执行闭环

二：精准定位——供给链方略定位和定位认知

核心问题：供给链方略怎样承接公司方略？作为管人者，我的核心定位为何？在供

应链决策链条中，谁是要害人物？

2.1 供给链方略和公司方略的对齐

2.1.1从保障供应到价值创造：电网供给链方略的演进推演

2.1.2电网业界供给链方略的核心维度解读

2.1.3供给链方略拟定的三问定位法：为谁服务？创造什么价值？靠什么达成？

参照实例：华为借助全球区域配送中心+国家分拨中心两级供应网络

2.2 供给链管人者的四大核心定位定位

2.2.1定位一：方略执行和标的达成的责任者

2.2.2供给链KPI（库存周转率、交付准确率、物资齐套率）怎样支撑公司方略标的

2.2.3从被动响应到主动谋划的思路转变

2.2.4定位二：跨部门协同和资源整合的促成者

2.2.5规划、物资、基建、运行、财务等等多部门的最大公约数为何

2.2.6怎样打破部门墙，构筑供给链协同共识

2.2.7定位三：队伍建设和英才演进的管人者

- 供给链队伍的本领短板识别和练就方向

- 从"管事到管人+管事的管控转身

2.2.8定位四：合规信念和隐患防控的守护者

- 央企供给链的合规红线和终身追责意识

- 怎样在合规轮廓下保持效率和灵活性

2.3 供给链决策链中的要害定位识别

2.3.1地市级供电公司供给链的三大要害定位识别

- 要害决策者（KDM）：

- 要害影响者（KI）：

- 要害采用者（KU）：

- 五大关系等级的识别和化解打法：铁杆支持者、友善者、中立者、对手支持者、死

敌的区分和打法要则

2.4 管人者的三次转身

2.4.1价值观转身：

2.4.2本领转身：

2.4.3时间转身：

实战推演·Step 1：精准定位

差事：每组以本部门/本岗位为例，完成以下两项产出：

2.

标的卡：明晰本岗位供给链管控的三类标的

3.

决策链定位图谱：识别物资供给链中的KDM/KI/KU三类定位

产出物：标的卡 + 决策链定位图谱

三：找准痛点——供给链瓶颈诊断和诉求挖掘

核心问题：当前供给链最大的瓶颈为何？哪些痛点是显性的，哪些是隐性的？

3.1 供给链现况诊断的五看法

3.1.1看宏观：电力体制改革，新型电力系统建设、"双碳"方略对供给链的深层影响

3.1.2看上级：上级公司对物资供给链的最新要求和考核导向

3.1.3看内部：规划准确性、采购效率、仓储管控、配送时效、供应商履约——五环

节自检

3.1.4看供应商：供应商的交付本领、质量稳定性、配合意愿

3.1.5看自己：本部门/本岗位在供给链全链条中的效能和瓶颈

参考抓手：供给链健康度自评表（10项迅速诊断指标）

3.2 隐性诉求显性化的深度追问法

3.2.1从物资没到货到为何没到货的逐层深挖

3.2.2从规划不准到规划拟定流程中的资讯断层

3.2.3从供应商不配合到供应商的诉求和诉求我们是否弄懂

参照实例：某大型能源央企在应急物资管控中，识别出物资响应慢背后的三重断点

3.3 方案和痛点的精准对应

3.3.1将物资管控、仓储精进、供应商协同等等本领和具体痛点一一对应

3.3.2从通用本领到针对性解题打法的转化思路

3.4 价值量化——让看不见的价值"看得见"

3.4.1库存周转天数改进、交付及时率拉升、成本节约额——三种量化计算推演

3.4.2参考资料：业界标杆借助供给链精进达成仓库数量压减超70%，库存周转率提

升至600%以上的实践路径

实战推演·Step 2：找准痛点

差事：每组基于五看诊断，完成以下产出：

1. 锁定1个最核心的供给链瓶颈

2. 运用"深度追问法"找出根因，就一线经验说，量化其影响程度

3. 明晰解题打法和痛点的对应关系

产出物：《痛点诊断表》（含根因拆解和量化资料）

四：排除障碍——供给链协同和异议化解

核心问题：供给链决策中最常遇到的内部异议和外部博弈为何？怎样有效化解跨部

门协同中的阻力？

4.1 内部协同的铁三角运作模型

4.1.1规划、采购、仓储配送的铁三角协同定位和职责分工

4.1.2电网供给链情境适配：怎样打通规划-物资-基建-运行的协同断点

参照实例：某世界500强制造公司借助构筑供给链协同中心

4.2 异议的本质和化解轮廓

4.2.1供给链情境中的四种常见异议类型：

4.2.2价格异议（预算不足/报价偏高）

4.2.2成效异议（方案真的能破解难题吗）

4.2.3流程异议（太复杂/周期太长/流程冲突）

4.2.4信任异议（对供应商或者新方案的不信任）

4.2.5处理异议的共识消除三步法：

4.2.6第一步：聆听和共情（我领会您的顾虑……）

4.2.7第二步：澄清和反问（"您具体担心哪个方面？"）

4.27第三步：以共识消分歧——回顾已达成共识的标的（如保障电网安全运行是第

一要务），用共同标的化解具体分歧

4.3 供应商博弈和异议化解

4.3.1供应商谈判中的常见异议和化解打法

4.3.2竞争对手拆解的办法论：四格攻防拆解和差异化打法

4.3.3怎样识别和化解供应商选项进程中的外部干扰

实例研讨：当核心供应商提出涨价时，怎样运用共识消除三步法谈判化解

4.4 绿色供给链要求下的新挑战和协同化解

4.4.1国资委绿色低碳供给链建设指引的核心要求解读

4.4.2供应商绿色评价，绿色采购比例要求对供给链管控带来的新课题

4.4.3报废物资处置和循环利用中的合规和效益平衡

实战推演·Step 3：排除障碍

差事：每组预判Step 2锁定的痛点破解进程中可能遇到的内部异议和外部阻力：

1. 识别至少2种可能的异议类型

2. 运用共识消除三步法规划化解打法路径

产出物：《异议化解打法表》

五：达成标的——供给链方略落地和执行闭环

5.1 从方略到执行的全流程管控

5.1.1LTC流程思路对供给链管控的启示

5.1.2从诉求提出到物资交付再到供应商评价的端到端流程

5.1.3要害将控点：诉求发起、方案确认、合同签订、交付履约、验收评价

参照实例：某大型制造公司借助VMI（供应商管控库存）制度规划

5.2 共识锁定和固化制度

5.2.1口头共识怎样转化为书面承诺：会议纪要、备忘录、行动清单的准则化模板

5.2.2防止会后变卦的跟踪制度规划

参照实例：某大型工程公司在跨部门协调会后推行"三方确认函"制度

5.3 从采购管控到供应商经营的方略升级

5.3.1方略供应商的识别和分层管控（普通供应商、方略供应商、核心伙伴）

5.3.2构筑长期互信的供应商伙伴关系的要则和办法

参照实例：某大型能源央企以绿色采购为抓手，促成供应商绿色评价覆盖率达成

100%

5.4 供给链绩效标的管控和持续改进

5.4.1供给链要害KPI的设定、分解和追踪

5.4.2从年度标的到季度/月度里程碑的拆解办法

5.4.3项目分级管将控度在供给链标的落地中的运用

实战推演·Step 4：达成标的

差事：每组整合前三个Step的结晶，完成《供给链改开展动画布》：

> | 核心内容 | 产出物

> 标的卡 + 定位图谱

> 痛点诊断表

> 异议化解打法表

> 《供给链改开展动画布》

> 最终产出：每组提交一页《供给链改开展动画布》，选派代表开展5分钟还原呈报。

> 讲师实地点评，评选最 佳行动方案。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|张赤辉老师