课程背景
1. 国内外大部分公司的研发、职能管控岗位的中基层主管都是从技艺本领比较强的工程师中提拔起来的，研发技艺人员从技艺岗位到管控岗位的职能转变进程中普遍面临以下问题：
• 1、保持技艺人员的事务方式，过度关注技艺细节；
• 2、用技艺的视角管控和指导部属，可是部属并不认可；
• 3、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，换个角度看，上司却嫌效率太低；
• 4、上级希望部属多提意见，可是技艺管人者不愿意不说，不愿意承担责任；
• 5、对事务的判断二元化，非黑即白，不能灵活处理事务相关问题；
• 6、不能有效分派事务、领导队伍，不善于采用管控抓手和办法；
1. 这些问题让走上管控事务岗位的技艺人员疲惫不堪，公司也没有达成预期标的，上下级都很困惑和苦恼。
2. 本课从实践实例出发，系统阐释了从技艺人员转变为对全流程负责的管人人员进程中要达成哪些蜕变、要掌握哪些管控本领、怎样练就自己的领导力等等基本要求，让技艺管人者打下坚实基础并爆发管控潜能。
课程收益
3. 1.达成技艺人员走向管控岗位的定位转变；
4. 2.明晰管控岗位的基本职责要求；
5. 3.掌握走上管控事务岗位后需要掌握的四个核心管控本领（标的和规划、组织和协调事务、将控和纠正、领导和激励）；
6. 4.掌握和上级、下级、平级 交流招数。
课程大纲
11.
1.技艺人员走向管人者的来由
12.
2.提问：
从技艺走向管控最大的困惑为何？
13.
3.转型中常见的困惑
14.
4.管人者和技艺人员特质区别
15.
1、管控的基本含义；
16. (1)人
17. (2)事
18. (3)标的
19.
研讨实例：学无所用
20.
2、管控只对绩效负责；
21.
研讨实例：自认有功
22.
3、管控是一种分配；
23. (1)责任管控
24. (2)权利管控
25.
研讨实例：责任能否传递
26.
4、管控要为经营服务；
27. (1)经营是选项做正确的事
28.
5、管控的目的
29.
研讨实例：开会表决
30.
6、管控的内涵；
31.
7、管控的两个维度；
32.
8、管控：准则、结果；理人：带练、激励。
33.
1、从工业时代管控到互联网时代管控；
34.
2、后BAT，TMD时代对管控的挑战；
35.
3、管控推演：法在前，情在后；
36.
研讨实例：该不该罚
37.
4、员工事务准备度；
38. (1)意愿准备度
39. (2)本领准备度
40.
研讨实例：自愿和不自愿
41.
5、情境管控的干预方式；
42. (1)推销
43. (2)放权
44. (3)告知
45. (4)参与
46.
研讨实例：怎样管控孙悟空
47.
6、新时代管人者定位认知误区；
48. (1)民意代表
49. (2)借位管控
50. (3)错位管控
51.
7、新时代管人者定位定位；
52. (1)指南针
53. (2)镜子
54. (3)带出者
55.
研讨实例：是否重新评审
56.
8、新时代管人者在公司中的责任；
57. (1)对上级
58. (2)对下级
59. (3)对平级
60.
研讨实例：不涨工资就走人
61.
9、三脑原理对管控的启发；
62. (1)安全脑
63. (2)情绪脑
64. (3)视觉脑
65.
讲授实例：领导训话的表现
67.
1、管控交流的内涵；
68.
2、管控交流三要素；
69.
3、聆听的层次：
70. (1)下载
71. (2)事实
72. (3)同理
73. (4)生成
74.
研讨实例：固执己见的老赵
75.
4、管人者聆听的两大抓手；
76.
研讨实例：部属谈单归来、部属谈单失败
77.
5、管人者交流的正向反馈；
78. (1)正向反馈要则
79.
6、管人者交流的负向反馈；
80. (1)正向反馈要则
81.
研讨实例：易贴难撕的标签
82.
7、理性思索+感性表述；
83.
8、管控交流的十二字箴言；
84. (1)想什么
85. (2)要什么
86. (3)给什么
87. (4)做什么
88.
9，DISC12种组合性格的交流方式
89.
视频实例：DISC的四种交流表现
90. A、怎样和不同性格类型的上司有效交流
91.
情境训练： 怎样向上申请资源？
92. 怎样做好事务呈报？
93. (1)和D型上司的交流方式
94. (2)和I型上司的交流方式
95. (3)和S型上司的交流方式
96. (4)和C型上司的交流方式
97. B、怎样和不同性格类型的同事和谐相处
98.
情境训练：怎样做好事务中的协调和衔接？
99. (1)和D型同事的相处方式
100. (2)和I型同事的相处方式
101. (3)和S型同事的相处方式
102. (4)和C型同事的相处方式
103. C、怎样和不同性格类型的部属有效交流
104.
情境训练：怎样向下布置事务？
105.
怎样做好进程管控？
106. (1)和D型部属的交流招数
107. (2)和I型部属的交流招数
108. (3)和S型部属的交流招数
109. (4)和C型部属的交流招数
111.
1、何为标的管控
112. (1)科学
113. (2)标的
114. (3)人本
115. (4)问题
116.
2、标的管控的作用；
117.
视频实例：有了标的就有了一切
118.
3、标的管控的进程；
119.
研讨实例：队伍标的设定步骤
120.
4、标的管控的类型；
121. (1)方略标的
122. (2)绩效标的
123. (3)执行标的
124.
5、标的管控的五要素；
125.
6、标的管控的SMART要则；
126. (1)明晰具体
127. (2)能够衡量
128. (3)能够达成
129. (4)相关联的
130. (5)时间限制
131.
操练：设定你的SMART要则的标的
132.
6、标的管控的五步流程；
133.
7、标的分解的要则以及形式；
134. (1)管控层级纵向分解
135. (2)职能部门横向分解
136.
操练：标的分解
137.
138.
139.
140.
141.
142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
159.
160.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张红领老师
适合谁听
8. 公司总工/技艺总监、研发项目经理/货品经理、管控岗位的技艺员等等9. 【课程时长】1-2天（6小时/天）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。