课程背景
4. 作为一名高效能的管人者，最要害的事务就充分发挥部属的能动性和积极性，用好部属的优势特长，这其中最要害的是做好部属的练就（带练）、放权和激励。
5. 部分管人者存在“培育办法不足，抓手欠缺”的困惑需尽快研习和掌握部属培育的先进管控思想、办法、抓手和招数，以便拉升个体和部门绩效。
6. 许多管人者都希望在公司施行有效的激励，来拉升员工事务的积极性，从而拉升整个公司的效率。从公司的角度来看，从实践看，激励也是一种投资，投资的回报便是事务效率的拉升；
7. 本课是成熟的管控实用本领类课程，课程注重办法和步骤的输出，以及实地的操练和固化，综合运用实例、碰头、上手、操练等等方式，浅入深出。支援管人者找到科学、合理的办法，对部属开展练就、激励和放权。
课程收益
9. ● 明晰管人者在部属练就、激励和放权进程中的定位，掌握练就员工的本领和办法；
10. ● 掌握用OJT四步法抓手来施行有效的事务指导和带练，有效拉升管人者的带练招数；
11. ● 掌握教练式的GROW办法有效的带出部属突破和成长；
12. ● 使参训者掌握激励的正确概念、完整理论和技艺、具体办法和招数；拉升激励本领；
13. ● 使参训者懂得怎样做好放权事务；
14. ● 借助上手，循序渐进的掌握练就部属、激励部属、有效放权的本领以及运用，助力公司和员工达成双赢，拉升队伍整体效能
15.
【课程特色】
16. 一、情感型教学，实操中，授课时情绪饱满，慷慨激昂，扣人心弦，给人以震撼的力量，实操中，引起学生强烈的共鸣。语言鲜活样貌，机智诙谐，妙语连珠。
17. 二、采用鲜活的比喻，画龙点睛，给参训者在轻松，愉快的笑声中获得启迪。
18. 三、授课纵深浅出，将多年的新媒体心得融合于课程内容当中，授课内容切中要害，从实践看，可操作性强。
19.
【课程时间】
1天，换个角度看，6小时/天
20.
【课程对象】
适合公司储备干部，基层/中层管人人员
21.
课程大纲
24.
一、管人者现况调查
25. 1. 请用一个字来形容管人者的现况
26. 2. 不懂带队伍就自己干到死，还没人为你唱赞歌
27.
二、管控本领的自我评核
28. 1. 管人者的正确思路模式：我是一切的根源
29. 1）行有不得，从实践看，反求诸己
30. 2. 出色管人者应该具备的6种本领
31.
抓手采用：创建自己的管控日历
32.
交流：实地与其他组的同学交流自己的优势和劣势
33.
三、导入主题——做教练式管人者
34. 1. 一切借有办法，凡事都有套路
35. 1）有效的带练
36. 2）高效的放权
37. 3）高效的激励
39.
一、练就和带练部属是管人者首要差事
40.
碰头：何谓部属培育？你花了多少精力开展部属培育？
41.
1、管人者是借助他人做事达成公司或者组织的绩效标的。
42.
2、部属练就和带练的误区
43. 误区一：没有时间
44. 误区二：自己做比较快
45. 误区三：教会徒弟饿死师父
46. 误区四：死活都教不会
47. 误区五：都是培训部门的事
48.
3、 为何要培育部属
49. 1.主管的职责是教员工成为钓鱼高手
50. 2.找英才不如留英才，留英才不如造英才
51. 3.在人身上投资总能得到高效的回报
52. 4.造就英才能够使其分担自己的重任
53. 5.成功领导的意义，充分利用部属资源
54.
组内碰头：我过去练就部属的成功心得（实例说明）
55.
4、基于本部门差事情境（布置事务）的主力盘查
56. 1.维度：本领维度、意愿维度
57. 2.抓手：部门主力盘查地图
58.
小组实操：制作本部门英才地图
59. 3.不同的部属，不同的化解
60. D1——初学者：本领差，状态好：指导
61. D2——初做者：本领差，状态差：教导
62. D3——有心得者：本领不错，状态偶尔会波动：带出
63. D4——熟手：本领强，状态好：放权
64.
研讨实例：自愿和不自愿
65.
5、带练部属四步骤法
66. 第一步：营造信任的氛围
67. 第二步：确定带练标的
68. 第三步：传授事务——有步骤的展开
69. 注意：明晰强调要点，耐心指导并说明要点依据
70. A.解说（Explanation）：说给他听
71. B.心得（Experience）： 做给他看
72. C.操练（Exercise）： 让他们做
73. D.发表意见（Expression）：指出对错
74. E.尊重（Esteem） ： 提出期望
75.
6、分层级带练
76. 层级 1：初阶员工——讲实例、做示范
77. 层级 2：中阶员工——提问题、谈心得
78. 层级 3：中高阶员工——给机会，当教练
79. 层级 4：高阶员工——明定位、说期望
80.
抓手：GROW模型
81.
7、布置事务
82. 怎样给部属布置事务
83. 1.让员工无法偷懒的六步法
84. A.责任到人
85. B.限定时间
86. C.明晰准则
87. D.确定差事
88. E.督导跟进
89. F. 验收考察
90.
研讨实例：没说清楚还是没问明白
91. 2.员工标的拟定的“一二三法则”
92. 一要则:“好地种好粮”
93. 二准则:“跑赢大盘”、“跑赢自己”
94. 三要害
95. 将“抓手”找出来的进程
96. 持续迭代的进程
97. 责任传递
99.
1、何为呈报
100. 1）呈报的定义
101. 2）呈报的分类
102.
2、Why 为何要呈报？
103. 1）及时呈报
104. 2）呈报是一种义务
105. 3）小事也要呈报
106.
2、Who 该向谁呈报？
107. 1）呈报的优先者：直接上级
108. 2）对指示的回应
109.
3，When 需要报告的时机
110. 1）开始时报规划
111. 2）进展中报状态
112. 3）得到资讯
113. 4）出了问题报情况
114. 5）需要变更报化解
115. 6）结束差事报结果
116.
4、What 呈报报什么？
117. 1）规划和想法
118. 2）进程呈报
119. 3）呈报变化
120. 4）不自作主张
121.
5、Where 呈报的重点在哪儿？
122. 1）结论先行
123. 2）化解关心点
124. 3）细节在哪里
125.
6，Which 用什么模式去呈报？
126. 1）面谈
127. 2）运用T.P.O.
128.
视频：事务呈报
129.
研讨实例：向董事长做事务呈报
130.
132.
1.放权的基本认知
133. 放权的定义：放权（empowerment）是领 导 者借助为员工和部属提供更多的自主权，以达成组织标的的进程。
134.
2.为何要放权
135. 锁住重点
136. 员工参与
137. 决策质量
138. 练就员工
139. 员工信任
140.
3.为何不愿意放权
141. 认为员工缺少相应的本领
142. 认为员工不应该参与决策
143. 对自己不清楚的事情产生恐惧
144. 不愿和员工分享责任
145. 认为员工不愿去承担更大的责任
146. 喜欢将自己的时间全花在事务上
147.
4.放权的要则
148. 放权要完整
149. 职责和去哪里相符
150. 放权要有层次
151. 给予适当协助
152. 防止逆放权
153. 放权要有将控
154.
5.放权的流程
155. 选定放权项目
156. 选项合适的人选
157. 向被放权人解释放权项目
158. 让被放权人列出规划
159. 谈论监控办法和监控点
160. 放权监控
161.
研讨实例：升职后，我终于累到了
162.
研讨实例：一个烟灰缸惹的祸
164.
一、碰头：公司为何要重视员工的激励？
165. 1、现代管人者的新难题
166. 2、管人者常见的激励认识误区
167.
二，激励的一般原理
168. 1，马斯洛的需要层次理论
169. 2、 几种激励理论拆解
170. 3、 激励理论在事务中的运用
171. A.员工的动机和激励原理
172. ●诉求
173. ●标的
174. ●障碍
175. ●事务动机和激励
176. B.掌握员工诉求
177. ●吃--生存
178. ●忙--价值
179. ●玩--精神
180. C.非物质激励
181. ●榜样激励
182. ●标的激励
183. ●放权激励
184. ●尊重激励
185. ●交流激励
186. ●信任激励
187. ●赞美激励
188. ●情感激励
189. ●竞争激励
190. ●信念激励
191. ●宽容激励
192.
4，基于不同风格的激励方式和放权方式
193. 问题1：培育招数和培育模式哪个要害？
194. 问题2：放权方式和放权模式哪个要害？
195. 性格：外和内
196. 思路：感性、理性
197. D型风格的激励建议：洗耳恭听
198. I型风格的激励建议：适可而止
199. S型风格的激励建议：坦率直言
200. C型风格的激励建议：允许意外
201. D型部属的放权建议：多放权、多信任
202. I型部属的放权建议：多赞美、多准则
203. S型部属的放权建议：先生活、后事务
204. C型部属的放权建议：讲事实、讲资料
205. 不同风格的培育、放权推演：事实-看法-感受-诉求-请求
206.
操练：队伍上手
207.
研讨实例：自愿不自愿
208. 课程复盘
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张红领老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。