课程背景
2. 在互联网时代，管控理论是否过时了呢？当前，公司的外部方略环境迅速变化，倒逼组织变革，管控也面临着相应的模式革新。旧的管控推演似乎已经不能满足公司诉求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，执行层面，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管控职能”。毫无疑问，管控正处于“变局”之中，但未来管控该何去何从，似乎存在诸多分歧。能够明晰的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天化解变化，自由转型，早一天奔赴未来。
3. 而何为管控？管控以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管人者都需要面对和回答的问题。之故而在管控实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是由于大家在管控问题上依然以心得为导向，依然按照找自己的喜好去演进，依然在过度采用资源而不是让管控本身发挥效能，依然相信管人者自己的本领。对于管控的职务、功能和成效缺乏认识和思索，很多人之凭借心得、情感和责任来开展管控事务。但让我们看到的是个人绩效的损伤，组织效率的消耗，而这一切，只要从管控的基本概念出发，认清自身定位，掌握科学管控本领，触动人性弱点，突破队伍协同障碍，开拓革新实践，持续拉升领导力就能够破解这些问题。
4. 在我内心里，最希望看到的是：每一个人都能够在组织中充分发挥作用，每一个人都有本领破解自身问题，而每一个管人者都能够让部属具备绩效，并获得成长；更要害的是，由于管人者有效的管控行为，本不能胜任的事务得已胜任，实操中，同样的资源投入获得更大的产出。
5.
【课程特色】
6. 1.纵深浅出，借助现身说法，身边事举例，将管控理论和鲜活实例有机结合；
7. 2.突出实用，往细里说，BAT时代“鸡汤”随处可见，每个理念必须有抓手落地；
8. 3.定位转换，参训者才是课程“主角”，老师的标的是让参训者脑子转起来。
9. 4.张老师注重课程实用度，课前采用公司亲身调研开发课程，跟踪落地以及带练；
10. 5.用语言来充实、用姿态来辅助、用演示来启迪、实例来拆解、用操作来巩固；
11.
【课程时长】
6小时/天
课程大纲
14.
1、 管控的内涵
15. ●两个要素：人和事
16. ●两个维度：内和外
17. ●内部人：带练、激励
18. ●内部事：流程、准则
19. ●外部人：买方、诉求
20. ●外部事：货品（服务）、革新
21.
研讨实例：开会表决
22.
2、 管控只对绩效负责
23. ●绩：降本增效
24. ●效：效率效能
25.
研讨实例：自愿和不自愿
26.
3、 管控是一种分配
27. ● 权利是起点
28. ● 责任是路径
29. ●利益是终点
30.
4、 管控要为经营服务
31. ● 经营是选项正确的事
32. ● 管控是将事做正确
33.
5、管控的目的
34. ●组织方略标的
35. ●部门绩效标的
36. ●个人行动标的
37.
6、管控的核心
38. ●管控平台不是改造人
39. ●管控是用人做做事达成公司标的
40.
42.
1、 从工业时代管控到互联网时代管控
43. ●工商业时代管控：借助分工拉升效率
44.
2、后BAT，TMD时代对管控的挑战
45. ●资讯越来越复杂化
46. ●价值越来越多元化
47. ●管控越来越网格化
48.
3、时代跨越的管控推演
49. ●法在前，情在后
50. ●在不连续性中寻找连续性
51. ●在不确定性中寻找确定性
52.
4、情境管控的干预方式
53. ●意愿低、本领低：推销
54. ●意愿高、本领高：放权
55. ●意愿高、本领低：告知
56. ●意愿低、本领高：参与
57.
操练：基于事务准备度的主力盘查
58.
5、新时代管人者定位认知误区
59. ●对上：民意代表
60. ●平行：借位管控
61. ●对下：错位管控
62. ●对外：逆位管控
63.
6、新时代管人者定位定位
64. ●对下：指南针、平面镜、带出者、催化剂
65. ●对上：放大镜
66. ●平行：哈哈镜
67. ●对外：显微镜
68.
70.
1、新时代管人者在公司中的责任
71. ●对上级：辅佐
72. ●对下级：带练、激励
73. ●对平级：协同
74. ●对买方：协助
75.
2、三脑原理对管控的启发
76. ●安全脑：本能呆，打、逃
77. ●情绪脑：尊重，认可、信任
78. ●思索脑：高流明创造力、携手
79.
3、人的四种思索方式，人都有选项的权利
80. ●认知力
81. ●自觉力
82. ●想象力
83. ●良知力
84.
4、管人者责任的两大障碍
85. ●推诿
86. ●抱怨
87.
5、管人者的责任视角
88. ●关注圈：无能为力的经过
89. ●影响圈：对未来有影响的经过
90. ●掌控圈：力所能以及的经过
91.
6、管人者责任的思路转换
92. ●不要由于无能为力的事情影响了力所能以及的事情！
93.
7、管人者责任背后的问题
94. ●SEE--观念
95. ●DO---行为
96. ●GET--结果
97.
8、管人者责任的转换抓手
98. ●我现在做什么改进现况！
99.
研讨实例：责任是否能传递
100.
操练：责任转换行为表
101.
103.
1、 管控交流的内涵
104. ●达成差事
105. ●构筑关系
106.
2、管控交流三要素
107. ●聆听
108. ●表述
109. ●推演
110.
3、聆听的层次
111. ●下载：基于过去的心得聆听
112. ●事实：基于发生的经过聆听
113. ●同理：基于当下感受的聆听
114. ●生成：基于未来标的的聆听
115.
4、管人者聆听的两大抓手
116. ●积极主动聆听
117. ●同理心聆听
118.
5、管人者交流的正向反馈
119. ●用为何！
120. ●多关注人！
121. ●不要不过！
122.
6、管人者交流的负向反馈
123. ●用什么原因！
124. ●多关注事！
125. ●多用不过！
126.
7、理性思索+感性表述
127. ●基于事实
128. ●表述感受
129. ●明晰影响
130. ●表明希望
131.
8、管控交流的十二字箴言
132. ●想什么：想要达成的目的为何？
133. ●要什么：对方需要的为何？
134. ●给什么：我能够给对方什么？
135. ●做什么：我希望对方做什么？
136.
9、基于不同风格的交流方式
137.
问题：交流招数和交流模式哪个要害？
138. ●性格：外和内
139. ●思路：感性、理性
140. ●荣格心理学：DISC和九型人格、PDP、性格色彩，MBTI的关系
141. ●D型风格的要害词：管控
142. ●I型风格的要害词：活泼
143. ●S型风格的要害词：和谐
144. ●C型风格的要害词：完美
145. ●D型管控风格的改进建议：洗耳恭听
146. ●I型管控风格的改进建议：适可而止
147. ●S型管控风格的改进建议：坦率直言
148. ●C型管控风格的改进建议：允许意外
149. ●D型部属的交流建议：多放权、多信任
150. ●I型部属的交流建议：多赞美、多准则
151. ●S型部属的交流建议：先生活、后事务
152. ●C型部属的交流建议：讲事实、讲资料
153. ●基于满足DISC不同风格的交流推演：事实-看法-感受-诉求-请求
154. ●DISC不同组合风格的详版解读
155.
研讨实例：部属谈单归来
156.
研讨实例：不涨工资就走人
157.
操练：交流的队伍上手
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张红领老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。