双赢思维—管理沟通与关键对话

1.

导入：管控交流常遇困境和挑战

1. 碰头：常见交流失败原因

2. 高效交流要害影响因素

3. 人际交往和交流法则

4. 高绩效队伍GRPI模型

5. 高效交流四项基本要则——交流是横向领导力的要害支点

1.

同理心聆听和回应

1) 测试：聆听本领

2) 聆听的四个层次

3) 同理心聆听和回应的作用

4) 同理心聆听

1 听人——识别对方的深层次动机和需要

2 听己——锁住标的，以终为始

1) 同理心回应

1 同理心回应两大要则——先处理情绪再处理事情

2 非暴力交流四步法——从需要出发而非情绪表述

3 非暴力交流的四个要害转换

4 识别“情绪”信号

1) 同理心聆听和回应的禁忌

2) 操练：同理心聆听和回应

1.

结构化表述

1) 游戏：记忆力PK赛

2) 结构化表述的目的——让别人听得懂、记得住

3) 结构化表述六准则

4) 结构化表述五要则

1 结论先行

2 以上统下

3 推演递进

4 归类分组

5 收束收尾

1) 结构化表述二招数

1 三点式展开

2 提炼中心词

1) 上手：提炼中心词

1.

因人而异的交流

1) 测试：DISC行为风格

2) DISC四类行为风格引见

3) 各DISC行为特征以及特点

1 典型行为特征

2 价值观和驱动力

3 擅长、害怕以及缺点

4 高压下可能的冲动行为

1) 各DISC交流以及交往打法

1 建议行为

2 不建议行为

1) 怎样迅速识别对方DISC类型

2) 操练：判断对方DISC类型

1. 测评：交流基本功自我觉察

1.

情境一：向陌生同事提出支持诉求

1) 视频实例：向陌生同事提出携手诉求

2) 诉求提出六步法

3) 诉求提出的五个要害招数

1 交流前准备——知己知彼

2 开场白

a. 印象形成的3V理论

b. 开场白时怎样构筑良好印象

1 怎样迅速构筑关系

2 赞美对方的十种方式

3 结构化诉求表述

a.

抓手：TSCQAB

b. 别人为何听你的

• 别人为何愿意听你的——黄金圈法则

• 怎样让对方构筑意愿——讲WHY三要则

a.

实例：向规划部提出支持诉求

b. 上手：采用TSCQAB提出支持诉求

1 感谢结束

1.

情境二：买方诉求被推诿或者拒绝

1) 实例：买方新诉求被拒绝

2) 接到买方诉求

1 诉求回应六步法

2 诉求拆解四个要害

• 评核收益

• 评核优先级

• 确定标的

• 规划方案

1) 拒绝化解打法

1 别人为何拒绝我

• 诊断抓手：执行本领三角形

• 常见拒绝原因——执行本领自查清单

1 拒绝化解打法

• 对方意愿不足化解打法

• 对方不会做化解打法

• 怎样让犹豫的人作出承诺

1.

情境三：携手中发生冲突

1)

实例：对方未按照要求提交资料

2) 常见冲突原因和化解办法：

1 自己没讲清楚或者对方听不懂

a. 缺少专精来由——采用对方能领会的语言

b. 缺少来由资讯——小白法则

c.

看法表述抓手：PREP

1 对方领会有误：CPR交流法

2 自己存在错误：ACE交流法

3 “万 能”冲突处理话术

1) 冲突处理的三忌三要

2) 操练：对方对新要求有意见

1.

情境四：携手遭遇“甩锅”

1) 实例：新政策不被认可

2) 诊断抓手：高绩效队伍模型GRPI

3) 可能原因和化解

1 没有站在业务部门的角度去思索

a. 缺少从业务到职能的方略标的拆解

b. 部门间对标的领会不一致

c. 部门间对标的缺少共识

1 部门间协同流程以及分工不明晰

2 队伍间缺少信任

1.

情境五：资讯不同步或者传递脱节

1) 实例：资讯未同步

2) 明晰资讯同步范围——RACI矩阵

3) 构筑资讯同步和交流反馈制度

1. 测评：跨部门交流和协同本领自我觉察

1.

情境一：被上级批评

1) 视频实例：公开情境被领导批评

2) 识别批评类型——批评事情还是表述情绪

3) 管人者问题拆解和破解的系统思索

1 管人者问题拆解的四个层次

2 管人者问题拆解的DPAM®模型

3 改进方案的四个闭环

1) 不同批评结构化回应方式

1 错误类批评回应：ETACR

2 误解类批评回应：APRE

1) 从批评到认可的招数

2) 操练：怎样回复领导的批评

1.

情境二：日常呈报

1) 日常呈报怎样体现事务价值

2) 升维思索——上个台阶，站在上级和组织角度看问题

1

实例：事务呈报

2 全局思索六维度

3 价值B提炼六方向

1) 和领导意见冲突怎么办

1 结构化建议抓手：FABE法则——以资料和事实支撑看法

2 美团的二审终审制——充分表述坚决执行

1.

情境三：阶段呈报

1) 阶段呈报的目的

2) 阶段呈报的内容

1 阶段呈报内容轮廓

2 上阶段收束呈现推演：AARTD©复盘五步法

3 下阶段规划呈现推演：OGCSAR标的解码

4

实例：某大厂职能岗季度呈报

1) 呈报资料要求

1

实例拆解：季度呈报

2 常见错误呈报方式

3 呈报资料“十有”

1) 怎样体现事务价值

1 怎样证明自己做的对/好

2 怎样呈现事务亮点

1.

情境一：部属拒绝高挑战性差事

1) 碰头：怎样化解部属说做不了

2) 员工为何不愿意接受挑战性差事

3) 挑战性差事交流打法

4) 上手：采用非暴力交流四步法化解部属拒绝

1. ——做不了/没时间/不会做/没资源

1.

情境二：部属事务出现错误

1)

实例：看不懂的方案

2) 常见错误交流方式

1 给出建议但不具体

2 只批评但不给建议

3 一上来就给出建议

1) 部属事务出现错误化解打法

1 第一次出现错误——建设性反馈

a.

实例拆解：看不懂的方案

b. 建设性反馈的目的和要则

c. 三种建设性反馈抓手：三明治、BID、BEST

d. 批评后怎样恢复关系

e. 操练：将批评修改成建设性反馈

1 重复出现错误——带出式复盘

a. 抓手三：带出式复盘

b. 视频实例：生气的老张

c. 什么带出式复盘

d. 带出式复盘的五大特点

e. 带出式复盘和16字箴言的区别

f.

抓手：AARTD©复盘五步法（独创

）

g. 带出式复盘常用三种提问方式

h. 带出式复盘要则——不要过快支招

i.

实例分享：审核未借助

j. 情景上手：新人不会交流

1) 各DISC下级喜欢的带练方式

1.

情境三：部属开会不爱发言

1) 碰头：为何开会时部属不爱发言

1 只有在安全的场域才会畅所欲言

2 调动部属发言积极性的九种打法

1) 开会时部属发表反对意见化解招数

1 常见错误化解办法以及影响

• 直接发火

• 找借口解释

• 沉默逃避

• 战胜对方

1 确实是“我”的错——坦诚承认错误，构筑安全场域

2 部属认知有误——识别带练时机，提问代替批评

1) 开会时部属发言错误化解招数

1 部属不知道自己错了

2 部属不知道怎样改

3 部属不承认自己错了

4 部属得过并且过不思进取

1.

情境四：和绩差部属开展绩效面谈

1) 实例：一次糟糕的绩效面谈

2) 绩效面谈的CFR要则

3) 面谈前准备事项

4) 绩效面谈七步法

5) 绩效反馈内容和招数：绩优、合格、绩差员工

6) 问题员工交流招数

7) 怎样化解员工找借口或者爱抱怨

8) 怎样化解员工只听不说

9) 怎样化解员工质疑

10) 拟定个人改进规划

11) 上手：员工绩效面谈

1.

课程重点回顾和答疑

课前准备：

2.

课前调研（建议提前一周开展调研）

•

讲师提供参训者调研问卷，甲方组织调研

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博闻智咨询|张烨老师