课程背景
公司的“企”字。倘若取消上面那个“人”，公司就“止”住了，说明人对于公司是很要害的。
而“人”字为何一定要在公司的“企”字上面呢？由于人是需要支撑的，“人”一旦失去了支撑，实操中，倒了下来，就变成“一”了。说明公司对于人来说也是十分要害的。
公司和人之间，人和公司之间，一定有一种东西将他们紧密的联系在一起的，找到这个联系，运行层面，就能打通二者互赖共赢之路。
中国人，“人”的问题很含蓄，故而我们需要正己化人。
中国公司，“员工”的要求很强烈，故而我们需要日新其力。
那我们的成长，到底应该学“理念”还是学“招数”？
要学理念，由于理念会自动产生招数！
公司管控四大痛：
1、动力之痛：谁能告诉我，员工能和我远多远？
情境一：作为公司老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，不过他们让我很为难。我的公司已经今非昔比了，我不停的让他们去研习、充电，但他们却都自以为是、思路僵化，不愿意研习，公司要害的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，实操中，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。
情境二：作为公司老板，我觉得十分孤独。我为公司的美好未来而兴奋、激动，执行层面，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，运行层面，我竭尽全力为这个事业而全力拼博，执行层面，但我的员工却无动于衷，仅仅是在打工而已，为何他们就不能领会我的理想、我的抱负呢?
情境三：作为公司老板，我觉得十分不放心，实操中，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，具体来看，好像一切都井井有条，员工们都在努力事务，实操中，不过我知道这些都是做样子给我看的，执行层面，只要我一转身，换个角度看，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天.......
情境四：作为员工，我觉得十分烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话碰头公司演进问题，实操中，我怎么做似乎他都不满意，换个角度看，唉，谁能告诉我，老板到底在想什么?他要什么?
2，协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？
情境一：作为公司最高决策者，运行层面，我觉得十分痛苦。公司生产，就一线经验说，营销两大部门高层领导的思想不统一，具体来看，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓，交货不及时;生产部门觉得营销部门不懂技艺却在买方面前瞎承诺，往细里说，具体来看，甚至接回来的订制单费时费力。两大部门之间的矛盾让我心力憔悴，根本无暇顾以及公司演进问题。
情境二：作为公司老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，不过要让我下面这几个部门携手完成一个项目，真是难!大家都是只管好自家一亩三分地，落地时，一谈到携手就相互打太极，具体来看，换个角度看，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。
3，效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工将事情做到位？
整体效率低下:终于自己创业做了老板，每天要持续地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可公司中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明晰做出指示的事情好像也总是不能按照时并且保质保量地完成;
员工有借口:我是一个文秘，往细里说，老板让我通知销售部长开会，执行层面，我通知了，具体来看，可是部长没来，实操中，老板似乎有点对我不满，落地时，唉，我又没做错什么，人家不来我有什么办法，实操中，落地时，换个角度看，这个老板真是难伺候。
员工磨时间:这帮员工真是太不自觉了，落地时，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工，运行层面，我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多钱，往细里说，其达成在所有买方还不都是我跑出来的啊，在实际应用里，在实际应用里，真的弄懂了何为老板给员工打工了。
出力不出活：我这个老板头疼死了，运行层面，哪个部门主管看上去老决实的，在实际应用里，交给他做什么他也总是答应得好好的，运行层面，看上去也似乎忙碌碌，可是一旦叫他做什么，从实践看，实操中，总有千万个依据没有做好，在实际应用里，往细里说，好像我不讲道理，不说，就一线经验说，他们又总是出力不出现这还个个都挺在理。我这个老板也不好说什么，换个角度看，说了好像我不讲道理，不说，在实际应用里，他们又总是出力不出活。
4、持续之痛：谁能告诉我，我的公司还能活多长？
场果一：销售经理走了，落地时，将渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，从实践看，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，在实际应用里，往细里说，当时我怎么就没看出来啊！
情境二：公司生产部一直十分乱，落地时，从实践看，往细里说，最近请了一个生产总监来运作，换个角度看，果然变得井井有条。我现在担心这个人走了，运行层面，换个角度看，会不会又恢复到以前那样了。
情境三：以前几十个人的时候，具体来看，手下人做什么我马上就知道，在实际应用里，有时候还手把手教他们，在实际应用里，现在公司大了我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，往细里说，从实践看，运行层面，运行层面，他们提交上来的报告到底有多少是真实的?我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部属。
情境四：我实在是太忙了，运行层面，以前公司小我要跑业务，觉得十分忙，从实践看，现在公司大了，运行层面，从实践看，发现问题更多，我更为忙了。 其实我也试图放权给下面经理们去做，换个角度看，也想过怎么合理安排时间，执行层面，可是事和愿违，具体来看，总有一些事情是不得不自己面对的，我这个老板实在太累了。
问题的实质为何？
当前相当一批演进型公司在成功创业以后，面临着怎样从生存期过渡到演进期的瓶颈！
从生存到演进，不可回避的主要矛盾是，公司要从依靠个人执行本领向依靠队伍执行本领转变。
故而，结论：必须拉升队伍执行本领！
课程收益
1、借助定位定位的研习，支援参训参训者积极主动融入公司
2、借助标的建设的练出，激励参训参训者领会价值坚定执行
3、借助积极沉稳的历练，促使参训参训者增强意识负责担当
4、借助职场理念的领会，培育参训参训者成长意识以事修人
5、借助带出人性的法则，铸造参训参训者能岗匹配赋能队伍
6、借助两个队伍的建设，拉升参训参训者建影响力拉升格局
课程大纲
一、职场，心态和本领
1、本领，螺旋式上升
2、责任，波浪式起伏
3、心态和本领都要害
二、认知公司，梳理领导事务
1、公司，准则化的建设了系统
2、员工，在系统里重复的事务
3、怎样认识公司和员工的关系
三、互赖共赢，跟上公司演进步伐
1、忠诚态度、专精本领、敬业精神
视频《韦太后的忠诚》
2、员工和公司之间心理定位：互赖
3、研习思索，坚持的心态演进职业
四、正己化人，突破概率强化职场
1、自我管控，出色员工“慎独”的功夫
2、改过的恒心
本节实例：
1、荷花原理
2、忠诚专精和敬业
3、足球场上的坚持者
一、管控助力，标的闭环
1、标的管控的八大步骤
2、公司绩效管控层级
3、标的管控核心意义
二、标的管控三大要则
1、SMART的要则
2、方向统一的要则
3、进度统一的要则
三、执行落地的抓手以及思路
1、规划拟定教练抓手--GROW模型
四、执行标的靠队伍
1、高绩效队伍的条件；
2、卓越队伍中的四种定位分工和运用；
3、执行本领不佳的十大原因
5、构筑3S执行流程架构
6、要让队伍赢在执行，必须强化三个理念
五、构筑标的带出执行本领
1、标的会带出事务和生活的合理规划
2、没有标的的人只能跟随有标的的人
3、生活之中构筑标的指导职业化事务
六、拉升队伍凝聚力
1、核心要领：队伍凝聚力的来源
2、归类拆解：队伍凝聚的五大要素
3、现象拆解：缺乏凝聚力的表现
4、实用办法：六个“相互”改变你的队伍凝聚力
5、归类拆解：不知感恩六类员工表现
6、缺乏忠诚的五种表现
6、信念凝聚-员工入职三诉求、离职三原因
交流研讨：怎样让员工有归属感?
本节实例：
1、GROW模型定位担当
2、联盟无力实例拆解
3、《马谡失街亭》实例拆解
一、事上练，结果永远不会撒谎
1，执行就是有结果的行动
2、何为结果？
3、蒙蔽结果的三大假象
二、重价值，投资尊严心态
1， 结果改变命运
2、结果捍卫尊严
3，结果的三个要素
4、结果从何而来
本节实例：
1、“买火车票的故事”
2、视频拆解：《结果第一》
3、实地答疑：你要的事务结果到底为何？
一、事务意味着责任
1、事务需要尽职尽责
2、责任比本领更要害
3、责任保证事务绩效
4、责任引爆自我潜能
5、我们是在为自己事务
6、珍惜眼前的事务岗位
7、拥抱责任就是拥抱机会
8、责任面前没有任何借口
二，将责任、心态转化为行动力
1、事务就是责任，责任决定成败
2、对事务的负责就是对自己负责
3、勇于负责任，敢于担责任，执行层面，才能当重任
4、强责任意识，升责任本领，铸责任行为
本节实例：
1，《成吉思汗》百夫长的做事态度
2、赞美世人
3、为爱事务
一、权力：不仅是赋予，还要构筑
1、构筑影响力
2、领导“四重天”
3、管控领导五层级
二、影响：不是本领，应是素养
1、调整状态：“动作”能改变“情绪”
2，调整心态：“潜意识”影响“心智”
3、调整行动：“想”问题，从实践看，“做”答案
三、使命力，会催生队伍凝聚力和执行本领
1、愿景、使命、行动力；
2、孙悟空是个好员工，落地时，悟空的使命；
3、拓跋濬的使命，队伍领 袖风采；
4、诸葛亮的使命，职业经理人的德操。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张永林老师
适合谁听
公司高管、中高层管人者、基层管人者、后备储备英才、人力资本事务者等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。