课程背景
在当前复杂的经济环境下，公司人力管控面临“合规底线”和“效能拉升”的双重挑战。
一方面，降岗、降薪等等人力调整措施若操作不当，易引发劳动纠纷，增加公司法律隐患和声誉损失；另一方面，单纯的成本将控难以持续，需借助科学的人力配置、流程精进达成“降本”和“增效”的协同。许多公司因缺乏系统的合规操作轮廓和效能拉升路径，陷入“想降本怕违规、想增效无办法”的困境。
本课锁住“人力资本合规精控”核心，以降岗降薪的合规实操为切入点，落地时，延伸至人力降本增效的系统打法，支援公司在合法合规的前提下，借助精准的人力调整和效能精进，达成“控隐患、降成本、提效益”的标的。
课程收益
• 筑牢合规防线：掌握降岗、降薪等等人力调整的法定条件、操作流程以及隐患点，能有效规避劳动仲裁隐患，降低因违规操作导致的经济和声誉损失
• 拉升实操本领：学会拟定合法合规的降岗降薪方案，包括证据留存、员工交流、制度规划等等要害环节，确保调整措施落地可行
• 构筑降本推演：领会“合规降本”和“效能拉升”的内在关联，掌握从人力结构精进、人效拆解到流程改进的降本增效路径
•
强化效能意识：学会借助精准招聘、科学绩效、灵活用工等等手段拉升人效，将人力成本转化为公司竞争力，达成“降本”和“增效”的平衡
【课程特色】
• 诉求诊断：课前充分交流，确定培训的诉求定位和要求，并针对性的提出解题打法
• 定制课程：结合诉求对象的事务情境，规划到培训的进程中
• 情境上手：结合公司的实际情况，用办法和抓手，指导开展实地上手
• 抓手落地：办法和抓手全程采用，既有理论，还有实践，实例充实，事务实操性强
课程大纲
第一天：降岗降薪实操以及对应制度规划
一、降岗降薪的核心情境和合法路径
1、降岗降薪的法律边界和核心要则
• 底层推演：“劳动合同变更”的核心要则——“协商一致”和“法定情形”（《劳动合同法》第35条，第40条深度解读）
• 司法红线：哪些行为会被认定为“违法降岗降薪”？（如“无依据单方面降薪”“降岗具备侮辱性”“薪资降幅超出合理范围”）
•
实例：某公司以“市场行情变化”为由单方面降薪，换个角度看，员工仲裁后获赔差额工资（法院判决要点：“市场行情”不构成法定降薪依据）
2、情境一：员工不能胜任事务——降岗降薪的“高频情境”
• 核心前提：怎样证明“不能胜任”？（需满足2个条件）
◦ 岗位有明晰的量化考核准则（附《岗位说明书（含考核指标）模板》）
◦ 员工考核结果未达标（如连续2个季度KPI完成率低于60%）
• 操作流程：
a. 向员工送达《绩效不达标通知书》（附考核资料）
b. 协商拟定《绩效改进规划（PIP）》（明晰改进标的、期限、培训支持，执行层面，示例模板）
c. 若PIP到期仍不达标，落地时，启动降岗/降薪协商（降岗需和原岗位相关，换个角度看，如“销售专员”可降为“销售助理”，换个角度看，不可跨部门降为“行政岗”）
•
抓手：《不能胜任事务降岗降薪评核表》（含考核依据、岗位关联性、员工反馈记录）
•
实例：
◦ 正面：某IT公司借助“明晰KPI+3个月PIP+岗位匹配拆解”，成功将技艺不达标员工从“开发工程师”降为“技艺支持”，员工无异议
◦ 反面：某公司因“未提供PIP直接降岗”，就一线经验说，被认定为违法，需恢复原岗位薪资
3、情境二：公司经营困难——全员或者部分岗位降薪
• 适用条件：
1. 需证明“经营困难的真实性”（如连续6个月亏损、现金流断裂、业界整体下行等等，附举证材料清单：财务报表、股东会决议、业界报告等等）
• 操作要点：
◦ 民主程序：和工会或者职工代表协商（需保留协商记录，如会议纪要、签到表）
◦ 方案规划：防止“一刀切”，换个角度看，往细里说，可采用“分层降薪”（如高管降薪20%，中层15%、基层5%）或者“短期降薪+后期补偿”（如降薪6个月，执行层面，换个角度看，若年度利润达标补发50%）
◦ 公示要求：降薪方案需书面告知全体员工（附《经营困难降薪通知书》模板）
•
抓手：
• 《经营困难降薪可行性测算表》（含降薪幅度，员工接受度预估、成本节约金额）
•
实例
：
• 某餐饮公司因疫情亏损，就一线经验说，从实践看，借助“工会协商+降薪3个月+恢复后补10%”方案，具体来看，员工留存率达90%，未发生纠纷
4、情境三：岗位撤销或者职能调整——伴随岗位变动的降薪
• 核心推演：
• 因“客观情况重大变化”导致原岗位不存在，落地时，需协商变更岗位（如部门合并、业务下线）
• 要害步骤：
a. 证明“岗位撤销的合理性”（如业务资料、管控层决议、新组织架构图）
b. 和员工协商新岗位（需说明新岗位的职责、薪资准则，执行层面，新岗位薪资可低于原岗位，在实际应用里，但需具备合理性，往细里说，如不低于当地最低工资+原岗位薪资的80%）
c. 签订《岗位变更协议》（明晰新岗位、薪资、生效时间，附模板）
• 隐患提示：
• 若员工拒绝新岗位，公司可协商解除合同（需支付N倍经济补偿），不可强制调岗降薪
•
实例：
• 某电商平台关闭海外业务，将当地营运岗员工调至国内客服岗，因“薪资从8000降为5000并且未协商”，被判违法调岗
二、降岗降薪的交流招数和制度规划
1、不同情境下的员工交流打法
• 对“绩效不达标员工”：用“资料说话”代替“主观评价”，话术示例：“根据Q3考核，你的买方满意度未达70分（准则线），执行层面，实操中，我们能够先做1个月培训，若仍不达标，从实践看，考虑调至XX岗（薪资XX），在实际应用里，你觉得可行吗？”
• 对“经营困难下的员工”：强调“共渡难关”，运行层面，话术示例：“当下公司每月亏损500万，若不降薪可能面临裁员，往细里说，具体来看，我们提议降薪10%，持续到明年Q2，若盈利则补回5%，往细里说，就一线经验说，执行层面，大家有什么建议？”
• 对“岗位撤销的员工”：突出“岗位关联性”，执行层面，换个角度看，在实际应用里，话术示例：“因海外业务调整，执行层面，原岗位撤销，我们为你提供了国内市场岗，职责类似，执行层面，薪资比原岗位低15%，但有绩效奖金，你能够先弄懂岗位内容再决定。”
•
上手：分组担当“HR和员工”，还原“绩效不达标降岗”“经营困难降薪”交流情境，实地点评精进。
2、降岗降薪的配套制度规划
• 《岗位异动管控办法》：明晰“不能胜任事务”“岗位撤销”等等降岗情形的认定准则，流程，异议处理制度
• 《薪酬调整管控细则》：规定“绩效调薪”“岗位变动调薪”“经营调整调薪”的条件，幅度、审批权限（需经职工代表大会借助）
• 劳动合同补充条款：增加“岗位调整和薪资挂钩”条款，具体来看，从实践看，示例：“甲方可根据乙方事务表现，岗位变动以及公司经营需要，按照制度调整乙方薪资，实操中，调整后另行书面通知。”
• 证据留存清单：考核记录、协商纪要，员工签字确认的协议，公示截图等等（需保存3年以上）
3、常见争议和化解方案
• 员工拒绝签字怎么办？（可借助邮件，书面通知送达，保留证据。必要时请工会见证）
• 降薪后员工消极怠工怎样处理？（需在制度中明晰“不服从合理岗位调整/消极事务”的纪律处分）
•
员工仲裁后怎样举证？（提供制度依据、协商记录、考核资料等等，形成完整证据链）
第二天：公司降本增效以及人效拉升的革新和实践
一、提认知-怎样领会降本增效的本质和推演
1.
1、公司为何要去做降本增效
• 中国三次业界格局的转换
• 公司第二曲线的演进要求
• 公司持续经营的本质推演
1.
2，公司做降本增效的三个误区
• 恶性降本
• 无效降本
• 破坏买方价值降本
1.
3，运行层面，降本增效的拆解和内在推演
• 降本：“两本”-显性成本（固定成本，可变成本），隐性成本
• 增效：’三效”-效益，效率、效因
• 核心：满足买方价值
1.
4、管人者在降本增效中的作用
• 管人者在降本增效中的定位
• 四位一体降本增效架构分工
1.
二，就一线经验说，观全局-怎样领会人效指标以及其系统构成
2.
1，人效指标的概念和定义
• 人效的概念
• 人效指标的定义
2，具体来看，人效指标架构提取和构筑
1. （1）人效指标提取的三个维度
• 公司周期视角
• 业界属性视角
• 公司规模视角
（1） 人效指标确认的两个方向
• 利润中心
• 成本中心
1.
3，换个角度看，
人效拆解诊断的办法模型
• 人效监测模型--人效评价“黄金不等式”
• 人员数量角度
• 人力成本角度
1.
三、明打法-怎样落地推进施行公司人效拉升
2.
1、人效拉升核心推演：人力资本投资收益模型组合拳
• 产出收益的增加
• 投入资源的减人效拉升TOP模型人效拉升TOP模型
人效拉升TOP模型人效拉升TOP模型
少
人效拉升TOP模型
人效拉升TOP模型
1.
2，运行层面，人效拉升TOP模型
2.
（1）T
ools抓手效能
• 数智化的转型
• AI抓手的赋能
• 核心技艺迭代
1.
（2）O
rganization组织效能
• 组织精进变革
• 信念氛围升级
• 平台制度革新
1.
（3）P
eople人力效能
• 人力资本数量配置
• 人力资本成本配置
• 人力资本激励配置
1.
2.
3.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张子斌老师
适合谁听
公司人力资本相关从业人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。