课程背景
当下市场竞争愈发激烈，技艺迭代加速，供给链协同要求高，公司方略锁住于技艺革新、成本管控、供给链效率拉升以及买方满意度精进等等方向。
可是，多数公司的绩效管控面临诸多痛点：
• 绩效指标和方略脱节，如技艺部门仍以常规差事完成率为核心指标，未体现“技艺革新”方略下的研发结晶转化要求
• 绩效考评流程混乱，不同车间、职能部门考评准则不统一，资料收集滞后，导致考评结果失真
• 绩效交流流于形式，一线生产员工对绩效标的领会模糊，并且缺乏针对绩效问题的有效交流，激励措施和绩效结果关联弱，出色绩效员工未得到充分激励，难以激发革新和降本动力
1. 唯有让绩效管控深度贴合汽车零配件业界特性和公司方略，精准拆解各层级绩效指标，规范考评流程，做好绩效交流和激励闭环，才能激活研发、生产、供给链等等各环节员工活力，保障公司在技艺、成本、效率等等方略维度的竞争优势，达成可持续演进。
本次课程锁住汽车零配件公司基于方略的绩效管控要害环节，助力参训者掌握实战本领。
课程收益
• 能从公司方略层（如技艺革新、成本管控等等）向下拆解，精准提取并规划公司、部门（研发、生产、供给链等等）、岗位（研发工程师、生产班组长、采购专员等等）三级绩效指标以及权重，搭建和方略同频的考核表
• 清晰掌握业界特性下的绩效考评全流程推演，熟练运用各类考核抓手，规范并且高效推进绩效考核事务，确保考评结果客观反映各环节绩效贡献
• 可精准识别公司不同岗位员工（如研发、生产、供给链岗位）的绩效状态，运用4P办法开展深度绩效交流，并能结合业界特点和绩效结果规划多元激励方案，放大绩效管控价值，激发员工在技艺革新、降本增效等等方面的积极性
【课程特色】
• 诉求诊断：课前充分交流，确定培训的诉求定位和要求，并针对性的提出解题打法
• 定制课程：结合诉求对象的事务情境，规划到培训的进程中
• 情境上手：结合公司的实际情况，用办法和抓手，指导开展实地上手
• 抓手落地：办法和抓手全程采用，既有理论，还有实践，实例充实，事务实操性强
课程大纲
一、绩效指标和考评架构构筑
1、方略导向的绩效指标提取和考核表规划
1. （1）方略和绩效管控的关系拆解
◦ 方略对绩效管控的引领作用
◦ 绩效管控怎样支撑方略落地
1. （2）公司级绩效指标提取
◦ 从公司方略标的拆解要害结晶领域（KRA）
◦ 运用平衡计分卡（BSC）等等抓手提取公司级要害绩效指标（KPI）
1. （3）部门级绩效指标提取
◦ 部门职能和公司方略的承接关系
◦ 基于公司KPI分解部门KPI的办法
1. （4）岗位级绩效指标提取
◦ 岗位核心职责和部门KPI的关联
◦ 岗位KPI提取的实操招数
1. （5）绩效指标权重规划
◦ 权重规划的要则和办法
◦ 不同类型岗位（如管控岗、技艺岗、业务岗）权重规划差异
1. （6）绩效考核表规划实操
◦ 考核表的结构和内容要素
◦ 参训者分组实操规划考核表并展示点评
1.
实例拆解
：
某公司“新能源汽车核心部件研发”方略，怎样分解为公司级“新能源部件研发项目完成率、专利产出数量”等等指标，再拆解到研发部门“项目阶段结晶交付及时率”、研发工程师“个人承担模块研发进度和质量”等等指标。
2.
2、绩效考评流程和抓手施行
3. （1）绩效考评全流程梳理
◦ 绩效规划拟定、施行、考评、反馈的完整流程
◦ 各流程环节的核心要点和常见问题
1. （2）绩效考核抓手引见和选项
◦ 标的管控法（MBO）、要害绩效指标法（KPI）、360度考评等等抓手的特点和适用情境
◦ 怎样根据公司实际选项合适的考核抓手
1. （3）绩效考核抓手施行招数
◦ 抓手施行的步骤分解
◦ 施行进程中的难点（如资料收集、公平性保障）以及化解办法
1. （4）绩效考评推行办法和步骤
◦ 推行前的准备事务（如宣传、培训）
◦ 推行中的节奏将控和问题破解
◦ 推行后的成效评核和精进
二、绩效交流和激励运用
1、基于4P办法的绩效交流招数
1. （1）绩效交流的意义和要则
◦ 绩效交流对绩效管控的价值
◦ 绩效交流的及时性、针对性等等要则
1. （2）4P办法拆解
◦ Purpose（目的）：明晰绩效交流的标的
◦ Picture（画面）：描绘绩效现况和标的的差距情境
◦ Plan（规划）：共同拟定绩效改进规划
◦ Progress（进展）：跟踪绩效改进进展
1. （3）绩效交流情境还原和上手
◦ 针对不同绩效状态员工（如高绩效、低绩效、绩效波动大）的交流情境还原
◦ 参训者分组上手，讲师点评指导
2、绩效考核结果的激励运用规划
1. （1）绩效结果和激励的关联推演
◦ 激励对绩效拉升的助推作用
1. （2）不同绩效结果对应的激励导向
◦ 绩效奖金、薪资调整等等和绩效结果的挂钩方式
◦ 不同岗位物质激励的差异化规划
1. （3）非物质激励规划
◦ 荣誉表彰、职业演进、事务放权等等非物质激励手段
◦ 结合绩效结果的非物质激励组合运用
1. （4）绩效激励方案规划实操
◦ 参训者分组针对不同绩效情况规划激励方案
◦ 方案展示和讲师点评，收束出色心得
◦ 物质激励规划
1.
实例
：
研发工程师负责的“新型密封件”研发项目进度滞后，主管运用4P办法，明晰交流目的（促成项目进度），描绘现况和标的差距画面，共同拟定每周进度呈报和技艺难点攻坚规划，跟踪进展，有效改进项目推进情况。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张子斌老师
适合谁听
公司中层管人人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。