课程背景
华为用近三十年的时间引进世界最 先 进的营销管控架构，牵引着华为从一家小型“三无”（无技艺、无资金、无英才）民营企登上世界通信装置业界的珠峰之巅。华为的市场从初期的草莽英雄式演进的必然王国走向了持续稳定演进的自由王国，其组织变革的思想对我们公司有很强的标杆意义。
公司演进到一定规模后，普遍存在以下组织困扰：
• 部门事务导向不一，形成各自山头， 部门墙现象严重
• 事务推诿，责任不清，延误战机
• 各部门交流不畅、协同困难、炮火不能对准同一标的，无法形成资源的协同调配
• 公司演进依靠少数精英，缺乏组织战斗本领
针对以上问题，本课以华为“铁三角”组织变革为标杆，具体来看，系统性地揭示“铁三角”的原理和事务制度，协助公司完成面向买方、面向一线炮火的，炼就“利出一孔、力出一孔”的敏捷型组织变革。
课程收益
• 深刻领会组织熵减的机理和组织变革的意义
• 深刻领会“以买方为中心”的价值观
• 剖析公司成长不同阶段的组织弊端和铁三角组织变革的来由
• 剖析“铁三角”业务单元以及定位定位
• 熟练掌握“铁三角”在各类业务情境下的协同事务制度
• 深刻领会铁三角呼唤炮火的事务制度
• 深刻领会铁三角的考核和激励制度规划
• “铁三角”组织变革给公司带来的收益
• 各类实例剖析、参训者沙盘还原
【课程特色】
以华为“铁三角”组织为标杆，课程架构结构化、层次分明；课程以实战办法抓手、实战实例分享、沙盘还原为主，以战代练，学之能用。
课程大纲
1、 常见销售组织形态和弊端拆解
2、 华为铁三角组织形式的演变进化进程
3、 华为铁三角销售组织的基本特征
1. “铁三角”规划的原理
2. 以“铁三角”为核心的销售组织架构
3. “铁三角”的定位拆解
4. “铁三角”定位的两面性
5. 铁三角组织高效运转的制度保障
6.
分组碰头：结合自己公司业务特点，铁三角对我司业务有何启示？怎样精进营销组织架构？
1. LTC流程引见
2. “铁三角”在销售线索阶段的分工协同
3. “铁三角”在商机达成阶段的分工协同
4. “铁三角”在交付以及回款阶段的分工协同
5.
分组碰头：规划适合我司业务的销售流程（轮廓性）、销售差事清单，和队伍的定位分工
1. AR\SR\FR的标的规划
2. 怎样破解横向考核和纵向考核的关系？
3. 关联思索和碰头：一线市场压力怎样传递到职能部门？
4. 华为的绩效考核实践——PBC的运用
1. 获取分享制的薪酬结构和奖金包制度
2. 华为的员工演进——任职资格
3. 华为铁三角的综合激励制度
4.
分组碰头：结合自己公司现况，铁三角的考核和激励制度对我司业务有何启示？怎样精进？
1. 赋能和放权制度的标的——让听得到炮火的人呼唤炮火
2. 总部和前线的功能定位
3. 铁三角放权的六大要素
4. 业务审核权和审批权的关系
1. 回顾收束 & 自由问答
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|崔键老师
适合谁听
董事长、总裁、总经理、人力资本总监、市场总监、销售总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。