课程背景
“班组是公司的细胞”，在生产型公司提质增效的进程中，班组的战斗力直接决定了公司的执行本领和竞争力。但很多公司却面临这样的困境：班组长要么 “懂技艺不懂管控”，空有一身本领却带不动队伍；要么“当老好人怕得罪人”，制度执行流于形式。要么“埋头忙事务”，没时间做员工练就，导致班组效率低、凝聚力差、问题反复出现。
就像某制造公司班组长王师傅的困惑：“我自己干活快又好，换个角度看，可手下 3 个人各干各的，执行层面，遇到问题互相推，每月产量总差一点”。还有的班组长抱怨：“员工积极性提不起来，换个角度看，安全隐患总排查不彻底，上级布置的差事总打折扣”。这些问题的根源，在于班组长没找准定位定位、没掌握系统的管控办法、没构筑起队伍凝聚力。
本课基于大量公司班组管控实战实例，结合“定位定位 - 管控招数 - 队伍建设” 三维模型，运行层面，帮班组长跳出 “事务型” 陷阱，掌握识人、管物、控流程、激队伍的核心本领，将班组从 “松散群体” 炼就成 “高绩效战斗单元”。
课程收益
1、明晰班组长 “兵头将尾”的多重定位，防止 “错位管控”。
2、掌握 “人、物、流程、资讯、研习”5 大模块的管控招数。
3、能运用激励抓手（需要激励、强化激励等等）调动员工积极性。
4、学会 6S 实地管控的落地步骤，达成班组“整洁、高效、安全” 的可视化改进。
5、掌握队伍凝聚力建设办法，拉升班组整体效能。
课程大纲
一、怎样精准定位班组长的“定位”和差事？
1、拆解班组长的 “多重定位”
— 执行者
— 责任者
— 领 导 者
— 教练
— 携手者
2、避开 3 大 “定位错位” 雷区
误区 1：只当 “技艺主力”，自己埋头干活，不管队伍协同
误区 2：只当 “老好人”，制度不敢管，执行层面，导致纪律松散
误区 3：只当 “传声筒”，不思索怎样结合班组实际精进事务
3、对标出色班组长的 “执行境界”
操练：梳理自己当前的执行短板，拟定定位改进规划
二、班组管控的“5 大核心模块”怎么落地？
1、对 “人” 的管控 —— 怎么让组员 “人尽其才，少内耗”？
2、对 “物” 的管控 ——6S 实地管控怎么搞？
3、对 “生产流程” 的管控 —— 怎么控质量、降成本、保安全？
4、对 “资讯和时间” 的管控 —— 怎么不被琐事缠住，抓重点？
5、对 “班组研习” 的管控 —— 怎么让组员 “越干越会干”？
碰头：怎样规划 “师徒捆绑考核”
三、怎么破解员工 “没干劲、推一下动一下”？
1、需要激励法
— 马斯洛诉求层次理论
— 找准员工诉求，防止 “一刀切”
2，强化激励法
1. — 正强化：及时奖励员工的小进步
— 负强化：出现问题时，怎样 “批评不伤人”
3、标的激励法
— 标的拆解
— 让员工“跳一跳够得着”
4、公平激励法
— 绩效评核：拟定 “看得见、可量化” 的评核准则
— 防止“干多干少一个样” 的抱怨
操练：拆解自己班组 3 名核心员工的现况，规划对应激励动作
四、班组管控怎么借助革新破局？
1、识别 3 大革新误区 —— 防止 “为了革新而革新”
— 误区 1：觉得 “革新是领导的事，和班组没关系”
— 误区 2：只学别人的办法，不结合自己班组实际
— 误区 3：怕失败，实操中，不敢尝试新做法
2、3 种班组革新办法 —— 从小改进开始，积少成多
— 制度革新
— 管控革新
— 技艺革新
3、革新落地步骤 —— 怎么让 “小创意” 变成 “实际成效”？
— 发现问题
— 组内碰头
— 小范围测试
— 固化推广
五、怎么凝心聚力，炼就卓越队伍？
1、设定共同标的 —— 让员工知道 “我们一起要什么”
— 标的要“具体 + 有意义”
操练：和组员一起拟定下季度的班组共同标的
2、助推有效交流 —— 防止“有话不敢说、有问题藏着”
— 日常交流
— 问题交流
上手：还原 “组员因分工不都吵架” 的交流情境
3、构筑信任 —— 怎么让员工 “愿意跟着你干”？
— 修炼自己，拉升领导力
抓手：拉升领导力十大口诀
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|孟蕊老师
适合谁听
公司班组长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。