课程背景
大买方是公司的核心资产，对大买方的开发和获取，早已成为B2B公司的竞争焦点，谁抓住大买方并真正保留住大买方谁就占领了竞争的制高点。但很多公司在经营大买方进程中，缺乏一套完整的、架构化的销售理念、路径、办法和抓手，导致在大买方开发和经营进程中存在巨大隐患，问题如下：
1、大买方销售周期长，销售成本高，有效商机储备长期不足，买方成交和回款预测的准确性差，队伍承诺的大项目或者大订单持续延期，并且依据很充分；
2、不会做老买方经营，不能持续带出和挖掘出老买方的购买诉求（买方经营的最终价值是买方一直愿意向你买单，老买方年年有产出）；
3、不掌握大买方销售本领复制（态度/学识/本领）的办法和抓手，一旦出色的销售员离职，将给公司带来不可估量的经济损失；
4、感觉销售队伍每天都很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，事务量和动作有效性经不起检核，周事务日志流于形式；
5，顶 级销售员都是“单打独斗”的高手，一旦被提拔为管人者，却不会带队伍，不会做销售管控，导致部门业绩人都贡献低；
6、不会拟定货品销售打法和落地执行抓手，掌握点竞争对手的“片面”资讯就认为很弄懂对手，无法针对主要对手拟定差异化的竞争打法；
7、无法拟定出能激发“狼性”销售人员“热忱”（让销售人员将每个买方当成自己的资产，丢单会流泪）的激励方案；
8、不掌握大买方销售的成功路径、办法、抓手和实操招数，还习惯于采用传统、隐患大、成本高的“两扣”（折扣和回扣）获取大买方订单；
9、公司缺乏一套成架构的、可落地的大买方开发和管控架构 … …
课程收益
1、练就顶 级销售（Top sales）思路和事务习惯
2、掌握销售必备的专精学识迅速复制的办法、本领和抓手
3、拉升大买方商机的带出、识别和挖掘本领
4、破解大买方商机数量/总金额储备严重不足问题
5、有效识别和预防大买方销售进程中的的各类隐患
6、拉升大买方销售要害动作的有效性和结果的可预测
7、拉升大买方在不同销售阶段的商机转化本领
8、拉升在买方内部演进“内线”和“销售教练”的本领
9、掌握“友商”资讯获取的渠道、验证办法，并拟定有效打法
10、掌握公司内外部销售资源整合、利用和交流的招数
11、掌握大项目成功投标运作的“圈子圈套”
12、缩短销售周期，拉升大买方销售成功率，并卖出高价值
13，掌握一套系统的、可落地、可复制的大买方销售架构
课程大纲
一、中国崛起和时代挑战
1、新时代全球化格局
2，新时代中美关系
3、新挑战和新机遇
二、大买方销售道局术
1、销售之道：方式+价值
2、销售之局：商务+技艺
3、销售之术：本领+素养
三、大买方销售常见困境
1、方略方向和模式陈旧，打法不明
2、队伍整体思路、本领、素质不力
3、销售量和利润率逐年降低，
4、协同部门支持不力专精和服务失度，
5、后台协同不力，产销和研销协同不畅
四、大买方销售打法的突破
1、来由洞察和组织渗透
2，诉求透视和立体公关
3、智慧带出和两极同频
实例分享：
实例1：大买方销售模式实战实例
一、销售职业选项和自我评核
1、为何选项做销售？
2、“五个”方面测试你想成为顶 级销售的决心
3，业绩不佳销售人员的“十二个”自我反省
二、大买方销售本领和挑战
1、大买方销售的“十大”困难和挑战
2、成功大买方销售人员的“十项”修炼
3，Top Sales的“六大”特征
4、需要搞定的“三大”买方
实例分享：
实例1：十分的勤奋和坚持的研习（深圳某顶 级销售经理）
实例2：顶 级销售从“软腰”开始（广州某顶 级买方经理）
实例3：顶住被“解雇”压力永不放弃（北京某顶 级买方经理）
实例4：一周陪太太吃1次饭（某大厂北京销售经理）
实地碰头:
1、我到底为何选项做销售？我想成就什么？
2、当我丢掉一个大买方/项目的时候是否会“难过落泪“？
3、找出自己做大买方的三个最大的困难或者挑战？我的行动规划？
一、大买方销售八大步骤
1. 第一步：标的买方识别
2. 第二步：挖掘销售线索
3. 第三步：将线索转化为有效商机
4. 第四步：赢取买方认可
5. 第五步：完成商务谈判
6. 第六步：取得买方认可并带出招标
7. 第七步：回款成交
8. 第八步：服务跟进
二、大买方销售不同阶段的推进重点
9. 1、一线销售代表的销售动作、差事清单和结晶验证
10. 2、售前技艺顾问的协同分工、差事清单和和结晶验证
11. 3、各级销售管人者的销售动作、差事清单和结晶验证
实例分享：
实例1：欧美跨国公司大买方销售步骤和流程
实例2：国内顶 级上市公司大买方销售步骤和流程
实地交流、碰头：
1、不同销售阶段的销售和管控重点为何？
2、怎样拟定明晰的周、月、季、年度商机挖掘和转化规划？
3、商机不同阶段的转化和月度考核怎样挂钩？
4、80%的商机都是年度四季度投标和签订合同，怎样突围？
5、怎样设定商机储备数量/金额？
一、怎样识别“三大要害买方定位”？
12. 1、要害决策者（KDM）的识别和买方关系推进打法
13. 2、要害影响者（KI）的识别和买方关系推进打法
14. 3、要害采用者（KU）的识别和买方关系推进打法
二、怎样定义并管控好“五个买方关系等级”？
15. 1、CR1:怎样演进我方的“铁杆支持者”？
16. 2、CR2:怎样将“友善者”变成我方的“铁杆支持者”？
17. 3、CR3:怎样将“中立者”变成“友善者”或者我方的“铁杆支持者”？
18. 4、CR4:怎样将“对手铁杆支持者”变成“中立者”或者“友善者”？
19. 5、CR5:怎样防范“我方死敌”？
三、大买方成功销售的“四大打法”运用
20.
打法1
：怎样锁住买方痛点，提出有针对性的货品解题打法？
21.
打法2
：怎样拜访买方高层，构筑高层互信？
22.
打法3
：怎样说服买方参观总部并开展货品体验？
23.
打法4
：怎样说服买方参观样板买方，验证买方价值？
四、大买方商务公关的“三大”突破口
24. 1、怎样获取买方组织架构并开展深度拆解？
25. 2、怎样借助三大买方定位，厘清买方决策链？
26. 3、怎样重点公关决策链中的要害人物？
五、不同公司性质、不同买方定位的诉求拆解
27. 1、国企买方大项目采购关注的价值点
28. 2、民营买方大项目采购关注的价值点
29. 3、外资买方大项目采购关注的价值点
30. 3、新晋升的管人者关注的价值点
31. 4、即将退休的政府、国企管人者关注的价值点
32. 5，决策者（KDM）关注的价值点
33. 6，影响者（KI）关注的价值点
34. 7、采用者（KU）关注的价值点
实例分享：
实例1：IT业界某TOB大项目成功销售实例分享
实例2：制造业界某TOB大项目成功销售实例分享
小组拓展操练、小组代表分享以及老师点评：
1、怎样演进“我方铁杆支持者”（内线和教练）？
2、怎样将“友善者”或者“中立者”演进为“我方铁杆支持者”？
3、怎样将“对手铁杆支持者”转化为“我方铁杆支持者”或者“中立者”？
4、怎样有效化解“我方死敌”？
一、销售自我管控三大落地抓手
35. 抓手一：《大买方销售漏斗管控抓手》的采用和价值
36. 抓手二：《销售人员OKR管控抓手》采用和价值
37. 抓手三：《大买方关系管控抓手（CRM）》采用和价值
实例分享：
实例1：国内外出色公司《大买方销售漏斗管控抓手》运用展示
实例2：国内外出色公司销售代表的OKR管控抓手运用展示
实例3：国内高科技公司《大买方关系管控抓手（CRM）》运用展示
实地碰头：
1、为何很多销售人员的“周事务日志”流于形式？
2、从销售的角度，坚持写“周事务日志”好处有哪些？
3、为何顶 级销售员（TopSales）做不好销售管人者？
4、何为“出工不出力的销售管人者”，怎样防止？
5、华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素拆解
一、市场活动的价值和销售转化
1、市场活动对大买方销售有什么价值？
2、销售代表怎样利用市场活动对买方开展有效销售和公关？
3、销售代表怎样借助市场活动挖掘有效商机并转化为成交买方？
二、买方参与与邀请打法
1、说服买方参加市场活动的依据和借口？
2、邀请买方领导参会的困难点有哪些？有哪些成功心得和招数？
3、销售代表怎样利用各级管人者邀请大买方要害定位？
三、买方关系维护和活动体验
1、市场活动中会议礼物的个性化准备和尺度？
2、成功销售和买方黏着度之间的关系？
3、怎样衡量市场活动的成效和ROI？
实例分享：
实例1：成功邀请150家冶金公司中高层领导参会的业界样板买方交流会
实例2：成功邀请“53家”特大型公司高管参加的集团买方高峰论坛
实例3：某上市公司成功举办中央公司资讯化心得交流会心得分享
一、竞争对手识别
二、竞争对手SWOT拆解抓手
1、怎样开展优势（Strength）和劣势（Weakness）拆解？
2、怎样开展机会 (Opportunity)和威胁 （Threat）拆解？
三、和竞争对手对标的“八个”维度
1、怎样和竞争对手公司规模和知名度对标？
2、怎样和竞争对手货品功能和技艺对标？
3、怎样和竞争对手公司以及货品线收款对标？
4、怎样和竞争对手英才数量对标？
5、怎样和竞争对手英才本领对标？
6、怎样和对手业界经营成效对标？
7、怎样和对手市场费用投入对标？
8、怎样和竞争对手政府关系对标？
四、怎样拟定差异化的竞争打法？
1、怎样达成货品差异化？
2、怎样达成价格差异化？
3、怎样达成服务差异化？
4、怎样达成员工差异化？
5、怎样达成公司样貌差异化？
6、怎样达成管控差异化？
五、怎样获取竞争对手资讯？
1、怎样识别大买方销售的竞争公司？
2、怎样获取竞争对手的销售代表拜访买方资讯？
3、怎样获取竞争对手的各级管人者拜访买方信心？
4、竞争对手有哪些样板买方，买方评价怎样？
5、对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？
6、竞争对手货品的优势和劣势为何？
8、怎样获取买方要害领导对竞争对手的评价资讯？
实例分享：
实例1：某上市公司分公司和竞争对手“对标”实例
实例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手买方实例
实地碰头：
1、描述公司1-3个主要竞争对手？
2、简单描述竞争对手的市场份额？要有资料
3、拆解你的竞争优势（例如：研发本领、货品本领、技艺革新本领、买方关系、服务本领、市场覆盖度、营销本领、持续满足买方诉求的本领)？
4、针对每个竞争对手，描述出相应的竞争打法？
一、招标的概念、形式和步骤
38. 1，招标的形式？
39. 2、何为公开招标？
40. 3、何为邀请招标？
41. 4、何为议标？
二、标书发出的时机
42. 1、怎样协助甲方做招标诉求说明书？
43. 2、标书发出前要做哪些事务？
44. 3、标书发出的时机选项？
45. 4、制作标书的时间？
46. 5、怎样营造公平的竞争环境？
三、制作投标书以及注意事项
47. 1、怎样确保投标文件制作-“不漏”？
48. 2、怎样确保投标文件制作-“不粗”？
49. 3、怎样确保投标文件制作-“不错”？
四、评分准则以及评标专家管控
50. 1、怎样体现自身优势，贴近评分准则？
51. 2、怎样赢取评标专家信任和支持？
五、讲标进程以及公示前管控
52. 1、开标前事务要点有哪些？
53. 2、怎样正确评核讲标顺序？
54. 3、讲标进程中的隐患和将控？
55. 4、讲标后的事务重点和公关打法？
56. 5、投标失败后的危机管控？
57. 6、公示期隐患识别和防范？
58. 7、公示期有投诉或者漏洞怎样处理？
六、废标和无效投标的区别
59. 1、废标的条件？
60. 2、废标和无效投标的区别？
实例分享：
实例1：某中央部委政府大项目投标无效实例
实例2：某央企电力集团大项目投标危机管控实例
实例3：某央企核电集团投标失败后成功翻盘实例
实地操练/后续作业：
1、制作出相对准则的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板买方资料，公司引见、货品和技艺资料，服务准则，商务资料等等）；
2、针对不同竞争对手，拟定投标评分准则；
3、投标实地的“评委”常见问题和答案；
4、投标前、投标进程中、投标后的准则动作、流程和操作规范；
5、投标实地的各类隐患识别以及对策。
61.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴越舟老师
适合谁听
公司家、公司高管、公司各职能总监、营销总监、区域经理、销售主力等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。