课程背景
• 痛点1、不会做买方洞察和选项，钱花 的不少，但营销方案基本无效；
• 痛点2，员工只关心自己负责领域的一亩三分地，导致买方诉求遗漏技艺复杂性业界客
户，存在诉求复杂性，怎样有效的透视和将控复杂性哪；
• 痛点3、我方的解题打法不能满足买方诉求，交付时问题层出不穷；
• 痛点4、对买方的诉求更多的是被动响应，难以主动把握买方深层次诉求；
• 痛点5、基层组织作战本领和方式陈旧，无法适应新业务、新市场对营销架构要求；
• 痛点6、销售线索多，在实际应用里，转化却很少，交付满意度低没有构筑起立体的安全买方关系，并且行并且危险；
• 痛点7、部门墙厚重，从实践看，销售的经历耗在内部协同的抢功黑洞里，没有精力去打仗；
倘若您的公司正在为方案式买方突破力不足等等问题而苦恼，具体来看，国内资深营销咨询顾问，吴越舟老师带您进入一个全新的情境，借助渐次破解顾问式营销的演绎，帮您破解心中的公司“方案式营销”之谜，将为您带来全新的销售增长和盈利增长思路方式！
课程收益
1、营销新视野，方略价值买方的诉求、营运和经营的复杂性怎样化解；
2、打法新战法，方案式营销的整体打法组合，并在实践中持续革新的系统办法论；
3、呼唤新队伍，围绕市场需要，各专精队伍高效协同，密切配合，迅速行动；
4、弄懂顾问式营销的业务模式，将控住买方的商务、技艺和营运的痛点；
5、弄懂顾问式营销的打法流程，买方诉求的需要打法的组合持续革新；
6、弄懂顾问式营销的队伍激励制度，将公司信念、队伍和个人激励融为一体。
课程大纲
一、顾问式营销模式的中国实践
1、 公司从0到1：边缘游击模式
2、 公司从1到10：农村运动模式
3、 公司从10到100：国内城市模式
4、 公司从100到1000：全球扩展模式
二，顾问式营销模式的“现代价值”
1， 中国最 流 行的商业模式“阿米巴”
2、 中国崛起和华为实践
3、 被低估的“顾问式营销“以及其”时代价值“
三、顾问式营销模式的“中国运用”
1、 “顾问式营销”在TOC业务中运用
2、 “顾问式营销”在TOB业务中运用
3、 “顾问式营销”在TOG业务中运用
4、 “顾问式营销”在互联网业务中运用
实例：咨询买方中的“顾问式营销”运用于实践
一、最具进攻性和协同性的销售模式
1、 顾问式营销的三个定位
2、 顾问式营销典型的高效事务情境
3、 顾问式营销是流程型组织在买方端的呈现
二、顾问式营销模式的演进
1， 华为的第一个顾问式营销队伍
2、 顾问式营销的试点运行
3， LTC流程是保障顾问式营销运作的要害
三、队伍协同作战，共享利益
1、 顾问式营销的奖励协同
2， 顾问式营销的项目协同组织
3、 顾问式营销的交流要求
实例：华为苏丹代表处的一次从失败到成功的项目投标
一、
买方经理的职责不只是卖货品
1、 买方经理的岗位认知
2、 买方经理最核心的四大价值
3、 买方经理必须担当的四类定位
一、
方案经理5P模型炼就差异化竞争力
1、 货品解题打法的意义
2、 方案经理核心职能图
3、 方案经理的买方价值呈现
一、
交付经理的HEROS定位认知
1、 交付的知易行难现象
2， 交付经理存在的自我认知偏差
3、 交付经理的五种定位
实例：华为广西移动智能网招标项目
一，
销售线索从哪里来
1、 线索归根结底指向买方的痛点
2、 买方管控三大法则
3、 扩大线索的来源和拉升线索质量
一、
怎样将线索转化为机会点
1、 以管控项目的思路来管控线索
2、 带出买方从发现问题到承认痛点
3， 用错位验证法验证线索真实性
一、
机会点管控，变不确定为确定
1、 弄懂买方的投资结构
2、 预算带出前移、预算乾坤挪移、做大蛋糕
3、 带出买方采用融资或者其他商业模式
4、 借助高层面的交流和交流，着眼公司未来演进前景
实例1：华为向沃达丰提供“SingleRAN”的解题打法及第四代基站
实例2：华为向墨西哥电信提供CDMA450农村广覆盖通信解题打法
一、
80%的结果在发标前就已经决定了
1、 买方为何选项你
2、 找对人，说上话，往细里说，办成事
3、 销售更是方案的竞争
一，
高质量合同：“赢”“盈”并重，隐患可控
1、 按照业务领域分类开展专精评审
2、 拉通各领域开展综合评审
3、 科学决策、高效决策
4、 隐患管控：流程遵从、定期查验
一、
成交并不意味着销售事务的结束
1、 交付经理在售前阶段就要接入项目的销售事务
2、 在项目具体施行和交接中，顾问式营销队伍要和交付项目组并肩作战
3、 必要时还需要构筑从总部机关到地区部和代表处的三级PMO组织
4、 高质量的交付和服务，还需要现代化资讯系统的支撑和驱动
实例：华为向中国移动A省公司提供装置迅速建网营运的整体解题打法
一、
怎样拉升交付质量
1、 合同执行难的现象
2， 合同执行阶段的六大管控流程
3、 管控交付的可视化
一、
买方满意度管控是底线
1、 VOC管控法的定义
2、 多渠道获取买方声音
3、 买方声音的分发和处理
4、 形成买方声音的闭环，拉升买方感知
5、 怎样拉升买方满意度
实例1：华为C&C08交换机的更新精进
实例2：华为借助建议加快中东某国S营运商的货物清关
一、组织激励和个人激励
1、 销售人员的素质模型
2， 顾问式营销人员的分层分级管控（任职资格架构）
3、 顾问式营销销售队伍的组织规划
4、 顾问式营销队伍的组织形态
二、激励制度和考核方案
1、 顾问式营销的考核维度
2， 顾问式营销考核激励办法
3、 顾问式营销利益制度和经营制度
三、决策和放权制度
1、 华为LTC流程的五个决策方面
2、 顾问式营销销售放权的完整流程
3、 顾问式营销销售分层级决策
实例：顾问式营销人员个人绩效考核PBC示例
一，
顾问式营销销售法，运行层面，你也能学会
1、 顾问式营销销售是可复制的
2， 确保顾问式营销销售法成效的6个前提
3、 员工思路层面的认知升级
一、
人在一起只是团伙，心在一起才是队伍
1、 练出顾问式营销模式的信念基础
2、 “以买方为中心”的价值导向
3、 达成“1+1+1＞3”的协同价值导向
一、
没有高效的业务链路，何谈销售效率的拉升
1、 LTC流程和顾问式营销销售队伍之间的关系
2、 公司复制LTC流程的核心思路
3、 从“以买方为中心”价值观生发出的方略系统
一、
数智化变革，让系统为人赋能
1、 无边界无时空限制的数智化营销
2、 全在线的数智化交易
3、 深层次管控隐患的数智化采购和供应
4、 即时交流的数智化办公
实例：华为的数智化转型
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴越舟老师
适合谁听
公司家、公司高管、各职能部门经理和中层管控等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。