课程背景
在组织中，绩效反馈和带练是绩效管控架构极为要害的一环，绩效反馈并不只是当员工拿出事务结果后在和之开展，而是围绕员工整个事务进程中，在绩效进程形成前、形成中和形成后分别作为切入点来促成员工绩效水平，需要认识到绩效反馈和绩效带练的意义。在反馈和带练中，尤为要害的就是怎样和员工做出在当下最恰当、最合适、最能起到反馈预期成效的交流。
公司新生代员工愈发增多，怎样调动员工积极性，正面积极带出员工绩效演进和达成是要害，如仅仅着眼于要求员工完成KPI指标，而忽视绩效背后的面谈、交流和指导。透过绩效反馈和带练来拉升员工绩效，修正员工不足，防范可能会出现的重大过失，以支援公司管人者迅速拉升绩效带练质量。
课程收益
• 使参训者能够
阐述
绩效反馈和带练的定义和时机
• 使参训者能够
掌握
绩效面谈的要则和重点
• 使参训者能够
运用
绩效面谈的步骤和招数
• 使参训者能够
演示
针对不同绩效水平员工的开展日常管控中的反馈和带练
课程大纲
导入：组织成功“两大前提”
• Smart
• Health
1、组织管控的层次和职责定位
• 高层：强调方略（方向）
• 中层：强调战术（打法）
• 基层：强调方略（执行）
2、组织执行本领的四个层次
• 指令导向
• 差事导向
• 结果导向
• 价值导向
3、赋能绩效落地的队伍综合本领
• 心力（相信力）
• 脑力（思索力）
• 体力（执行本领）
4、基于方略管控驱动的管控定位
• 管人者的双重身份
• 兼顾“管控”和“领导”职责
• 基于方略管控驱动的管控定位五维度
•
组织绩效管控黄金公式：P = D × C × S – I / E+
思索：你的管控职级和心智模式匹配吗？
模型：管人者心智模式成长地图
1、绩效反馈的定义
• 何为绩效反馈
• 绩效面谈的四个目的
2，恰到好处最 佳反馈时机
• 发现三种类型的带练机会
• 带练的三个层次
• 迈向教练型带练的四项心理突破
3，反馈前要打破的四个心理准备
• 关心
• 真诚
• 格调
• 行为
1、教练的运用原理
• 教练的原理和价值解读
• 传统带练VS教练式带练
• 教练式带练对话的特点
2、教练式带练的核心本领
• 观察你的聆听习惯
• 聆听的三个层次
• 以员工为中心的带练状态
实例测试：聆听本领评测
3、真实区分
• 事实和评判
• 找到行为背后真正的原因
• 区分对被带练对象的真实想法
实地研讨：借助实例找出其中“事实和评判”
4，有力发问
• 有效问问题的好处
• 发问方式之一：开放式
• 发问方式之二：假设式
• 发问方式之三：未来式
• 发问方式之四：刻度尺式
1、RULES反馈交流招数
• 认可
• 领会
• 聆听
• 鼓励
• 支持
2、不同从程度下的反馈招数
• 教练式【欣赏式】反馈
• 教练式【积极式】反馈
• 教练式【指导式】反馈
• 教练式【修庄重】反馈
3、教练带练GROW模型、准则程序、带出话术
第一步：锁住标的，开启带练
• 设定带练标的的8个要害要素
• 锁住标的的有效对话架构
实地上手：锁住标的示范实例和上手
第二步：厘清现况，资源创造
• 厘清现况3个要害点
• 厘清现况的有效对话架构
实地上手：厘清现况示范实例和上手
第三步：探索行动，扩大思索
• 什么才是正确并可行的行动规划
• 带出行动的3步招数
• 探索行动规划的有效对话架构
实地上手：探索行动规划示范实例和上手
4、第四步：强化意愿，促成结晶
• 强化意愿的有利之处
• 强化意愿的3个属性
• 强化意愿的有效对话架构
实地上手：强化意愿示范实例和上手
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
经理、主管、班组长、储备干部等等中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。