三级管理沟通技巧训练

导入：管控交流要具备哪些基础

1、以“尊重、信任、领会、携手”为前提的交流认知

1) 管控交流需要具备针对性、标的性、绩效性

2) 管控交流不简单传递资讯，更是助推情感、统一思想的交流标的

2、管控交流要遵循员工的五层次诉求

小组研讨：根据五层次诉求碰头对应的交流范围

1、队伍管控中常踩的交流雷区

交流不畅、交流偏见交流方式

2、交流始于聆听

1) 聆听的五个进程

2) 无效聆听的五个类型

3) 造成无效聆听的原因

4) 怎样才能有效的聆听

3、队伍交流第一要则：信任和尊重

1) 开意识之窗：交流视窗

2) 放大交流象限的两个办法

抓手：乔哈里窗

4、交流中的定位陷阱

1) 交流的心理地位

2) 四大交流模式

5、聆听和反馈的招数

1) “聽”的定义和意义

2) 聆听本领自测

3) 聆听的层次

4) 3F聆听法

抓手：聆听的四大对策

参训者测试：聆听本领自测、交流冲突化解本领自测

1、管控交流要有同理心

1) 同理心的定义：领会、体谅、宽容、换位思索

2) 四类交流心理：对抗、忽略、照顾、尊重

3) 表述同理心的基本

4) 表述同理心的组合句型

2、“人际识别”本领升级

一、人际行为风格

1）风格一：老虎

行动力强，以结果为导向的行为风格特征

2）风格二：孔雀：

性格温和乐观，以人为主的行为风格特征

3）风格三：猫头鹰

以服从规则为主，乐于支持他人的行为风格特征

4）风格四：考拉

以程序和流程为主，换个角度看，做事眼严谨、擅长推演和思索的行为风格特征

二，不同行为特点的相处之道

• 情绪特点

• 诉求特点

• 压力来源

• 交流要点

抓手：人际识别对应表

实地实操和活动：认知自我，识别他人

3、TA/PAC人际交流理论的运用

1) 交流中的心理地位

2) 交流类型：平行交流

3) 交流类型：交叉交流

4) 三种心理交流状态（家长式、成人式、孩子式）

实地实操：TA/PAC人际交往交流运用和对话

一、向下管控情境（一）：向下布置差事

1、拉升下达差事的前提意识

2、增强员工识别隐患

3、实例拆解和解说

4、达成一致共识，强化标的感和达成成效

抓手：差事部署五步法

二、向下管控情境（二）：屡犯错屡教不改的部属

1、管制事务绩效的要害根因

2、实例拆解和解说

3、渐进式管控法

抓手：五步阶梯反馈法

三、向下管控情境（三）：倚重性强、没有主见的部属

1、实例拆解和解说

2、PESSOS准则部署流程

3、员工带练COACH模型

抓手：6W差事下达法

四、向下管控情境（四）：各状态员工的管控方式

1、识别员工的四种状态

2、对应四种情境管控、领导行为

3、做出恰当的管控反馈

抓手：情景领导力管控打法

1、跨部门交流的障碍现象

1) 平行部门不配合

2) 对其他部门事务不弄懂，持否定态度

3) 平行部门领导袒护部属，实操中，保护部门利益

4) 各部门对同一问题有不同的看法

5) 关系到几个部门，运行层面，容易相互踢皮球和扯皮

2、建设横向交流制度

1) 构筑“内部买方”观念

2) 定位代入，换位思索

3) 选项适配的交流形式

4) 设立交流领导负责制

实地上手：规划我们的横向交流制度

3、情境交流和关注点

1） 高标处事，低调做人

2） 拉近关系——FORM要则

3）构筑关系的——共同点要则

4、标的导向，追求横向交流最终结果

1) 源头：“过头”的，“好”的出发点

2) 目的：我们都要得到“标的和利益”

研讨：公司在跨部门协同方面存在哪些问题？

5、横向交流中的冲突管控

1) 认识冲突：冲突≠问题冲突≠不携手冲突≠灾难冲突≠破解

2) 冲突的类型

a) 冲突类型1：建设性冲突

b) 冲突类型2：破坏性冲突

c) 冲突类型3：进程性冲突

d) 冲突类型4：情绪性冲突

1) 处理冲突的六个办法

a) 处理冲突的办法1：破解难题

b) 处理冲突的办法2：标的升级

c) 处理冲突的办法3：开发资源

d) 处理冲突的办法4：适当性缓和

e) 处理冲突的办法5：人际本领

f) 处理冲突的办法6：折中处理

抓手：交流前的准备清单、交流前的规划、协同交流综合模板

小组碰头：举一个你队伍中出现冲突的实例

1、向上交流的本质

1) 对上司的绩效负责，支援上司取得好业绩

2) 为自己的绩效负责，达成自己的绩效标的

2、和上级关系的加强和改进

适应、交流、影响、管控

小组碰头：上下级该是一种什么样的关系

3、多个呈报情境上手

1）情境一：事务差事请示招数

• 一句话表述要传递的资讯（标的）

• 需要做什么？（内容）

• 达成后会带来什么（标的收益）

• 需要的资源和可达成的预计量化结晶（对标）

抓手：6W3H差事请示索引表

2）情境二：临时事务呈报（报忧：事务为不顺利/未达成）

• 说看法、列依据、抛示例、做收束

抓手：PREP & 三点论

3）情境三：临时事务呈报（报喜：事务进展顺利/达成）

• 阶段标的、阶段结晶、做出努力、领导要务、表述意愿、安全传递

抓手：一分钟六句式法

4）情境四：长时间呈报（日常/常规）

• 引言：开场问候和自我引见

• 来由引见：情境描述，相关因素

• 引出冲突或者问题：明晰冲突，强调影响

• 呈报目的和预期成效：明晰目的，预期成效

• 概括呈报内容：简要概述，推演轮廓

• 结束语：表述感谢，期待反馈

小组上手：根据实际呈报主题情境，选项序言结构并呈现

5）情境五：庄重（述职）呈报招数（半年度/年度）

• 主题+结论+支撑

• 重点阶段+结晶细分+重点模块描述

• 复盘反思+事务拉升建议

• 寻求上级指导请示

抓手：庄重（述职）呈报元素模板

4、向上交流情景实例上手

情境1：事务中遇到困难，你该怎样向上司反馈？

情境2：上司布置了一个“不可能完成的差事”，你的想法和上司意见不一致怎么办？

情境3：某项事务中，你想向上司提出些个人建议，怎样更好地恰当提出？

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