课程背景
今世界中，事务环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在事务中所运用的学识。领 导 者担当着不同的定位。
杰克韦尔奇曾言到：“管控就是交流、交流、再交流”
现代组织和职业经理人的生存和演进越来越依靠交流本领。良好的交流本领带来多赢结果。上级对下级、下级对上级、跨部门平级以及部门同事之间，无论是部署事务还是委派事务或者是协同交流。
本课迅速支援管人者拉升管控交流的品质，周全拉升在跨部门协同、横向交流、向上交流和呈报等等方面的实际运用，拉升组织效能和竞争力。
课程收益
1、领会管控交流的基础概念和基本要则，防止常见交流误区
2、掌握跨部门交流招数，与其他部门/个人高效协同，达成共赢
3、掌握向上思路的方式，运用向上呈报招数，赢得上级支持，构筑良好的上下级关系
4、多维度训练实用招数，借助步骤、办法、抓手等上手，形成结合实际业务的真实情境运用。
课程大纲
导入：
1、BANI时代特征对管人者带来的挑战和化解方式
2、以“尊重、信任、领会、共赢”为前提的交流认知
1、正确认知“向上交流&呈报”的本质
对上司绩效负责
结晶呈现
寻求反馈
拉近“关系”
2、临时交流和呈报
情境一：临时事务呈报（事务进展不顺利）
抓手：PREP 临时呈报法
情境二：临时事务呈报（事务进展顺利）
抓手：60秒急速呈报
两个临时呈报情境分组上手（抽签开展）：结合事务实际，做临时呈报上手.
2、结构化庄重呈报（内容面）
主题导入
一句话结论
结论中的资料支撑
三个里程碑重点结晶
复盘反思
结束语
抓手：庄重呈报元素拼图
3、结构化庄重呈报（表述呈现面）
【第一步：开场】抓手和话术：SCQA模型
【第一步：亮点】抓手和话术：STAR模型
【第一步：不足/改进】抓手和话术：GAPSN模型
【第一步：规划】抓手和话术：ORS/IRS模型
【第一步：结尾】抓手和话术：NTA模型
实地实操：代入实际事务结晶以及情境，分组呈报上手。
1、跨队伍协同的两大前提
组织成功的两个要害
协同和协同的差异和关系
2、协同差异“三宗罪”
表述含糊不清晰
资讯传输高失真
立场视角不切换
3、队伍协同的障碍以及改进
障碍（一）：缺乏信任
形成的原因：过往经历、性格差异、缺乏交流
破解的办法：公开经历、领会性格差异、交流制度
抓手：乔哈里窗、交流风格
障碍（二）：惧怕冲突
形成的原因：怕得罪人、对冲突的误解、破解冲突的本领
破解的办法：营造开放氛围、领会冲突的两个定义、破解冲突的六个办法
抓手：冲突处理风格自测，冲突化解TK模型
障碍（三）：缺乏承诺
形成的原因：标的不清、共识不足、惧怕失败
破解的办法：明晰标的、共识交流、容错制度
抓手：标的设定“七化法”、达成共识三步交流法
障碍（四）：逃避责任
形成的原因：边界不清、缺乏责任
破解的办法：分工明晰、有效承诺
抓手：RASCI责任矩阵，YCYA责任承诺表
障碍（五）：忽视结果
形成的原因：过度关注进程和细节、激励不足
破解的办法：设定里程碑结晶、组合式精神激励
抓手：严控进程结果、组合激励运用。
4、还原实例实操
还原主题：一场年会引发的多部门矛盾
还原部门：营销部、财务部、IT部、项目部、人力资本部、行政部等等......
协同交流六确认
--协同标的共识
--双方诉求和难点
--双方利益点
--双方底线
--双方可交换点
--备选方案有哪些
抓手运用（实地实操）：还原协同交流情境，完成“争议/事实清单”、“利益共识表”梳理。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
主管、经理、储备干部、核心主力等等中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。