课程背景
当今世界中，事务环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在事务中所运用的学识。领 导 者担当着不同的定位，今天的领 导 者更像是教练、携手伙伴或者导师，指导和支持员工事务，而不是简单地命令或者分配差事。
一线经理大多从业务或者技艺走上管控岗位，靠摸索积累管控心得，给公司带来时间、金钱和隐患的成本代价。一线经理要管控好队伍，就需要较高的管控本领、交流艺术和处事招数，这些本领直接影响所管控的队伍成员。
同时，组织中大量事务都借助交流和协同来完成，在日常管控事务中怎样交流，关系到“怎样听”、“怎样问”、“怎样说”、其中任何一个环节出现问题，队伍中的氛围和协同就无法达成期望的设想和既定的标的。
本课支援管人者迅速认知自身管控定位、速识别不同员工状态和情景，运用有效的管控方式：借助标的管控、队伍激励、向下管控、带练反馈、向上交流呈报等等多向管控本领的组合式运用，使管人者减少管控效能内耗，拉升组织效能和竞争力。
课程收益
1. 弄懂管人者的核心价值和重心事务
2. 拉升管人人员的标的和规划管控本领
3. 掌握队伍建设和增强队伍凝聚力的办法和抓手
4. 掌握当管人者面对不同员工状态时该怎样透过情景领导破解管控问题
5. 掌握向上交流招数，赢得上级支持，构筑良好的上下级协同关系
6. 掌握向下交流招数，化解典型交流和带练的情境，支援部属拉升业绩
课程大纲
一、管控和领导的区别
管控的定义和边界
管人者的四项基本事务
管控和领导的区分
领 导 者的五个层级
管控的核心是“人”：搭建队伍、凝聚队伍、练就队伍
二、一线经理的定义
管人者的核心价值
队伍管控最要害的三个要务
三、管人者常见的6个定位错位
民意代表：站在部属的立场意气用事
自然人：我说的只代表个人意见吗？
一方诸侯：将自己当成土皇帝
传声筒：自己真的能够“可有可无”吗？
老好人：我真的就是一个“好好先生”吗？
超人：事前事中每天真忙
四、管人者应具备的6个定位
领航员定位
教练员定位
督导员定位
缓冲者定位
携手者定位
律己者定位
5、管人者的三维定位
向上定位
横向定位
向下定位
小组研讨：视频中哪些“扼杀”部属的行为有哪些
实地实操：从管控里的一天中提炼本领重心
一、设定标的的前提：正确接收上级差事
1、弄懂差事来由
2、确定结果准则
3、差事挑战评核
4、明晰差事期限
5、要点阐述资讯
抓手表：有效接收差事清单
二、设定标的的前提和考虑点
1、标的定义和要素
2、保障标的达成的三个注意点
定义可行性
事先预防
获得认同
三、设定可落地的标的
标的五个基本要素
设定标的的“七化”要则
阐述标的的一分钟招数
参训者实操：设定标的和分解落实操练
四、强化标的感，让标的更贴合实际
1、Purpose（目的）
赋予意义越大，从实践看，越有动力去完成
思索：目的为何？它有什么价值？为何得到这个对我们来说这么要害？
2、Goal（标的）
标的是有一定难度的，达成起来是有压力的
思索：我们要设定一个什么样的标的？是否能统筹表述想要的最终结晶？
3、Result（结晶）
以终为始才有方向感
思索：当我们看到什么结晶，就知道自己想要的已经达成了呢？
4、PORT管控期望模型——Task（差事）
思索：要采取怎样的打法？怎么做才能取得结晶呢？
实地上手：运用PORT期望模型，并结合SMART要则，对实际事务标的做上手和研讨。
一、员工激励的定义和意义
1，激励的定义
2、影响激励的三个因素
3、激励的形成进程
4、激励的六个属性和管控重心
二、四种激励理论的运用
1、马斯洛诉求层次
2、双因素激励理论
3、盖洛普Q12问卷的运用
4、贝克哈德改变公式
三、激励注意事项
1，公正地评价
2、奖惩决策要谨慎
3、奖惩要明晰针对标的
4、不要过多强调物质奖惩
四、正确采用激励：组合式激励
1，基于人性的激励
2、基于内容的激励
3、基于进程管控的激励
4，基于员工行为修正的激励
5、设定员工参与并认可的制度激励
6、支援员工持续成长的激励
抓手：有效激励清单表（多种组合式激励）
一、怎样正确向下差事布置
1、布置差事的三个前提
2、差事布置“带出六问”
二、当部属事务偏差时的反馈
1，初犯：三明治法则
2、常犯：汉堡包法则
三、怎样对部属做恰当的反馈
1、当部属达成绩效时的正向反馈（表扬招数）
基础招数：BIA正向反馈
进阶招数：“深得人心”的正向反馈四步法
2、当部属未达成绩效时的负向反馈（批评招数）
基础招数：BID负向反馈
进阶招数：“我们是一伙儿的”负向反馈五层推进
小组研讨：根据视频实例做管控行为和交流的精进梳理
实地实操：正向反馈和负向反馈情境上手
四、教练式带练
1、每个管人者都是教练
2、教练型管人者三大基本要则
3、拉升有力提问的招数
开放式的发问
怎样式的发问
未来式的发问
假如式的发问
刻度尺式发问
4、教练式带练四步流程（GROW模型）
锁住标的，开启带练
厘清现况，资源创造
探索行动，扩大思索
强化意愿，促成结晶
抓手：教练带练提问话术清单
实地上手：教练式带练对话四步骤情景还原
一、向上交流的本质
1、对上司的绩效负责，支援上司取得好业绩
2、为自己的绩效负责，达成自己的绩效标的
3、时刻谨记两个问题：
我或者我的员工应该做些什么来支撑上级的事务？
我做什么会影响上司事务，并可能造成不良后果？
二、正确认知向上呈报
1、展示自我
2、获取资讯
3、拉近关系
三、向上呈报招数和实战上手
1、领会呈报的标的
迅速梳理呈报的进程内容
快捷并且直达核心开展呈报
2、情境一：事务差事请示招数
一句话表述要传递的资讯（标的）
需要做什么？（内容）
达成后会带来什么（标的收益）
需要的资源和可达成的预计量化结晶（对标）
抓手：6W3H差事请示索引表
3、情境二：临时事务呈报（报忧：事务未达成）
说看法
列依据
抛示例
做收束
抓手：PREP & 三点论
4、情境三：临时事务呈报（报喜：事务进展顺利）
阶段标的
阶段结晶
做出努力
领导要务
表述意愿
安全传递
抓手：一分钟六句式法
5、情境四：庄重呈报招数（月度/季度/年度）
主题+结论+支撑
重点阶段+结晶细分+重点模块描述
复盘反思+事务拉升建议
寻求上级指导请示
抓手：庄重呈报元素模板
实操上手：根据情景命题对于多种呈报情境做上手
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴永彬老师
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。