课程背景
《领导后备链》一书，被誉为“领导力圣经”，将“一线经理”定义为管控他人的定位，包括组织中的一线督导、储备干部、班组长、主管等等定位。一线经理作为差事达成和队伍管控的直接责任人，不仅承担差事执行和带兵打仗，更起着承上启下的作用。他们是公司所有决策实地执行者和价值生产者，承担着各类专精的管控和支撑职责。
大多管人者从技艺主力或者业务主力走上管控岗位，同时队伍管控是相对比较繁复的事务，主管、经理们几乎要对所有和业务相关事务（如：招聘面试、培训、排班、实地管控、绩效考核、业务带练、队伍行政等等）都要同时面对，他们时刻坚守着一线具体业务和实地人员的管控，在买方和公司，公司和员工之间起着不可或者缺、上传下达的枢纽作用。同时，一线经理要管控好队伍，就需要较高的向上交流和携手、向下管控和交流等等和处事招数，这些本领也直接会影响所管控的队伍成员。
本课从【管控自我】、【管控业务】、【管控队伍】三个维度展开，将一线经理在事务中面临的挑战和障碍，借助管控理念、管控招数和办法开展训练，获得管控定位修炼和队伍构筑。课程运用“带出—理念—训练”的办法，为管人者的本领拉升提供有效保障，助于他们拉升管控本领，释放队伍员最大潜能，助推组织经营绩效拉升。
课程收益
1. 弄懂客一线经理的核心价值和重心事务
2. 拉升个人研习本领，和公司演进保持同步
3. 领会00后的特征、动机和特点，从新生代思路方式和价值观念做切入和融合
4. 和组织形成标的一致性，完成上传下达的衔接，拉升管人者的标的和规划管控本领
5. 训练并构筑向上和向下的思路和表述方式，有效拉升事务和决策效率
6. 掌握增强队伍凝聚力和效能的抓手和办法
课程大纲
导入篇：
1. 拉升首要关注的重点认知
1) 组织关注：部门业务链条的全局性、服务本领的完善性、业务链路的功能化、处领会题打法妥帖性
2) 管控层关注：破解难题本领，个性并且有温度的服务、后备链英才建设和储备
2. 分别认知管控和领导的区别
1) 管人者的核心价值
2) 队伍管控的“三类差事”和“五项事务”
3) 管控和领导的区分
参训者实操：参训者交流：从“一线经理的一天”提炼本领重心
小组研讨：出色的领 导 者需要具备哪些因素？
1. 针对买方队伍的特性，怎样拉升研习本领？
1) 队伍特性
2) 研习本领的本质就是竞争力
2. 走出“低勤奋陷阱”的思路模式
3) 本领的三个层级
4) 黄金圈思路
小组研讨：黄金圈思路在事务差事或者队伍管控中的运用
1. 向上管控（辅佐）的本质
1) 对上司绩效负责，执行层面，助力上司取得好绩效
2) 为自己绩效负责，达成队伍的绩效标的
2. 正确领会上级的五个定位
1) 上级领导
2) 职场/人生导师
3) 资源分配者
4) 具备职权者
5) 未来的资源和朋友
小组研讨：上下级该是一种什么样的关系
3. 怎样正确接收上级差事
1) 领会上级的事务核心
2) 上级要害绩效分解和衔接的意义
3) 接收差事的七个步骤和句式
抓手：向上接收差事清单
4. 向上交流情境（一）：接收差事充分交流
1) 接收差事的七个步骤
2) 和上级充分交流的 6 个句式
5. 向上交流情境（二）：请示事务带方案
1) 步骤1：说结果
2) 步骤2：讲原因
3) 步骤3：详解释
4) 步骤4：勤请示
5) 步骤5：表愿景
6. 向上交流情境（三）：临时呈报言简意赅
1) 步骤1：一句话传递资讯（阶段标的）
2) 步骤2：做了做什么（内容）
3) 步骤3：发生了什么，执行层面，你做了做什么（困难和努力）
4) 步骤4：征询建议（确认和调整）
7. 分组上手：向上交流情景实例上手
实地上手1：事务请示怎么讲？
实地上手2：事务搞砸了怎么办？
实地上手3：和领导意见不合怎样处理？——此情境为综合运用，考察参训者灵活运用
1. 为队伍设定贴近上级想要结果的标的
1) 标的拟定办法1：遵循‘七化’要则（SMART升级）
2) 标的拟定办法2：一分钟标的要则
参训者实操：标的设定迅速操练
2. 正确认知新生代员工特点
1) 尊重特性，换个角度看，放大优势
2) 00后的五大特性
3) 管人者自身角度，要具备权变思路，管控须灵活变通
3. 怎样正确向下差事布置
1) 时刻守护新生代“笃定”并且“充满创造力”的特性
2) 带出式差事布置六连问
小组研讨：基于最小伤害要则，重复和重做哪个伤害更大？
4. 有效拉升队伍成员的进程执行本领
1) 设定规划后的迅速行动
2) 进程管控中的调整规划
3) 执行进度中的充分交流
4) 激发和唤醒部属意愿的办法
小组研讨：怎样适配新生代特性，和部属的交流“变讲为问”
实例研讨和拆解：在业务服务发生中，怎样带出员工平衡组织和买方的利益？
1. 队伍管控中常踩的交流雷区
1) 交流不畅
2) 交流偏见
3) 交流方式
2. 聆听和反馈的招数
1) “聽”的定义和意义
2) 聆听的层次
3) 3F 聆听法
4) 二级反馈法
实地测试：聆听本领自测
实地上手：3F聆听和二级反馈实操对话上手
实例研讨和拆解：部属差事重、压力大、心受委屈，怎样做带出和交流？
1. 带练的定义和时机
1) 带练的定义
2) 带练的三个层次
3) 带练就是无时不刻的创造激励交流机会
2. 何为赋能带练反馈？
1) 传统带练和赋能带练（教练式）的区别
2) 当部属达成绩效时的正向反馈
a）基础正向反馈：BIA
b）进阶正向反馈的四个步骤
3) 当部属事务偏差或者未达成绩效时的负向反馈
a）基础建设反馈：BID
b）进阶建设反馈的五个步骤
实地上手：根据提供的情境，做赋能式反馈对话上手
3. 新生大概员工的激励方式
1) 激励的前提：贝克哈德改变公式
2) 影响激励的三个因素
3) 不同类型员工的激励方式
4) 精神激励的组合式运用
实例研讨和拆解：怎样和性格刚烈的员工巧妙传达相关制度和制度，并适时做激励？
4. 炼就队伍幸福感（员工的事务旅程体验规划）
注：此模块运用【MOT触点】【峰终定律】【买方旅程图】等等抓手拉升员工体验
1) 部属也是我们的服务对象（更为亲近的内部买方）
2) 关注员工感受层面，挖掘可达成的诉求（痛点、爽点、痒点）
3) 寻找能够激发并改进员工体验的峰值管控行为
4) 队伍共创和头脑风暴
5) 改进、精进打法，输出可调整的行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
客队伍经理、主管、班组长、高潜储备人员、绩优主力等等。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。