一线经理管理能力提升修炼

导入：

1、中国公司演进来由给管控方式带来的变化

2、时代特性对管人者的挑战：VUCA到BANI

1. 管控和领导的区别

管控的定义和边界

管人者的四项基本事务

管控和领导的区分

领 导 者的五个层级

管控的核心是“人”：搭建队伍、凝聚队伍、练就队伍

2. 一线经理的定义

1) 一线经理的核心价值

2) 一线经理和普通员工的区别

3) 一线经理的三项要害事务

3．管人者常见的6个定位错位

1) 民意代表：站在部属的立场意气用事

2) 自然人：我说的只代表个人意见吗？

3) 一方诸侯：将自己当成土皇帝

4) 传声筒：自己真的能够“可有可无”吗？

5) 老好人：我真的就是一个“好好先生”吗？

6) 超人：事前事中每天真忙

4．管人者应具备的6个定位

1) 领航员定位

2) 教练员定位

3) 督导员定位

4) 缓冲者定位

5) 携手者定位

6) 律己者定位

1．

卓越管人者核心价理念

1) 素质品行

2) 诚信根本

3) 买方导向

4) 积极革新

5) 共赢共生

6) 终身成长

1．

管人者的功能定位

1) 维护组织方略落地

2) 不偏离绩效标的导向

3) 持续炼就队伍战斗力

4) 坚持合理激发队伍要害英才演进

1．

管人者的三维定位

1) 向上定位

2) 横向定位

3) 向下定位

小组研讨：视频中哪些“扼杀”部属的行为有哪些

实地实操：从‘经理的一天’提炼本领重心

1、标的管控

1) 标的定义和要素

2) 设定标的的“七化”要则

3) 保障标的达成的三个注意点

4) 阐述标的的一分钟招数

参训者实操：设定标的和分解落实操练

2、进程管控

1) 进程管控的三个关卡

2) 执行督导的步骤

3) 有效拉升部属执行本领的五个“必做”

小组研讨：怎样来设定标的并做力求达成？

参训者实操：设定标的和分解落实操练

3. 向下管控情境上手

1) 实例：向下布置差事

抓手：被动型PESSOS准则部署流程、主动型差事部署五步法

2) 实例：屡犯错屡教不改的部属

抓手：三明治法则、汉堡包法则

3) 实例：怎样向部属做合适的反馈

抓手：五步阶梯反馈法

1、向上交流的本质

对上司的绩效负责，支援上司取得好业绩

为自己的绩效负责，达成自己的绩效标的

2、正确领会上级的五个定位

1) 上级领导

2) 人生导师

3) 资源分配者

4) 具备职权者

5) 未来的资源和朋友

6) 和上级关系的加强和改进

7) 适应、交流、影响、管控

3、你的定位要遵循五个要则

1) 服从要则

2) 敬业要则

3) 请示要则

4) 相互依靠要则

5) 功劳要则

小组碰头：上下级该是一种什么样的关系

4、向上呈报的招数

1) 呈报招数（一）：推演树（呈报就是要简明扼要，表述清晰）

推演树步骤1：说结果

推演树步骤2：说原因

推演树步骤3：详解释

2) 呈报招数（二）：30秒电梯法则

电梯法则步骤1：一句话表述要传递的资讯(标的)

电梯法则步骤2：需要做什么？(内容)

电梯法则步骤3：达成后会带来什么(标的收益)

宣布结论，打开盖子

结论不要“正确的废话”

3) 呈报招数（三）：进程式呈报

怎样迅速梳理呈报的进程内容

怎样快捷并且直达核心开展呈报

迅速呈报的PREP模式

实操上手：根据情景命题对于三种呈报办法做上手

1、跨部门交流的障碍现象

1) 平行部门不配合

2) 对其他部门事务不弄懂，持否定态度

3) 平行部门领导袒护部属，保护部门利益

4) 各部门对同一问题有不同的看法

5) 关系到几个部门，运行层面，容易相互踢皮球和扯皮

2、建设横向交流制度

1) 构筑“内部顾客”观念

2) 定位代入，换位思索

3) 选项适配的交流形式

4) 设立交流领导负责制

实地上手：规划我们的横向交流制度

3、横向交流中的冲突管控

1) 认识冲突：冲突≠问题冲突≠不携手冲突≠灾难冲突≠破解

2) 冲突的类型

3) 处理冲突的办法

小组研讨：举一个你队伍中出现冲突的实例

4、平行协同底层推演：升级标的，升级协同行动力思路

1) 共享标的，标的升级

2) 扩大伙伴，汇集协同

3) 锁住标的，共谋打法

参训者实操：行动力抓手运用上手

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