课程背景
从进入管人者定位的那一刻起，价值不再取决和个人能做出什么成绩，而是构筑在您所领导的队伍集体创造的业绩上，但借助别人做好事务和亲自做好事务完全不同，即使心得充实的管人者也常常会身不由己地陷入许多导致管控低效的心理盲区：
——情不自禁地插手应该由部属完成的差事
——陷身于对部属事务中枝节问题的处理，失去把握方向的本领
——我们忙的焦头烂额，部属却十分的清闲？
——对部属的批评空白无力？
——想赞美部属，却发现他对此却不屑一顾?
——埋头于具体事务，和全局脱节，到处救火，分身乏术……
课程将拉升管控绩效的要害点放在管控行为上，由于管控行为具备公开性和衡量性，是我们能够直接观察到并直接改变的要素。本课从意识、观念、态度、技艺、抓手、行动入手，支援管人者破除错误的定位定位，炼就职业化行动力，在共享共建共赢的新常态下找到管控事务的切入点。
课程收益
1. 调整定位，改变态度，明白职业定位和岗位胜任的关系；
2. 明晰管人者的定位，清晰事务中应该干什么，掌握各层级管人者的差事和职责
3. 领会向上思路，掌握向上呈报招数，赢得上级支持，构筑良好的上下级协同关系
4. 掌握向下交流和日常反馈招数，化解典型交流情境，赋能部属达成绩效
5. 掌握跨部门协同思路，以服务内部买方的视角和横向部门高效协同，达成共赢
课程大纲
导入：
时代特性（BANI时代）对管控的挑战和化解方式
1、管人者面对的挑战和困惑
从技艺走向管控，不知所措
带练队伍不如自己干心里踏实
队伍大了怎样拿到想要的结果
2、从“技艺”到“管控”的推演梳理
Why：为何要提拔管控？
How：评价管控转型“四面貌”
What：对于管控挑战的化解
技艺主力和管人者的区别
3、领会和认知管控
管控的定义和边界
管人者核心三要务
组织管控的层次和职责定位
4、管人者的双重身份
管人者身份：职权影响力
领 导 者身份：非职权影响力
强化系统管控思路（P = D × C × S – I / E+）
【小组研讨】结合管人者的双重身份，刻画管人者画像
5、管人者的常见错位现象
一方诸侯：将自己当成土皇帝
民意代表：站在部属的立场意气用事
传声筒：自己真的能够“可有可无”吗？
超人：我最厉害，从实践看，但我真的每天好忙
【小组研讨】实例抽签，各组根据实例中的管控定位错位开展纠偏
6、管人者的三维定位
向上定位的要点和关系面
横向定位位的要点和关系面
向下定位的要点和关系面
1、向上“管控”的本质
对上司的绩效负责，支援上司取得好业绩
为自己的绩效负责，达成自己的绩效标的
2、梳理正确的向上辅佐思路
懂上级、多交流、领意图、熟决策
【实例交流】不明事理，导致上下不对齐
3，职级定位
做不做由领导决策
做什么由主管安排
做何结果由员工执行
【实例交流】这个差事太难，而且无法达成，到底接不接？
4、向上交流/呈报情境实战
深度认知向上交流以及报告的功能
情境一：正确接收上级差事
【抓手】向上接收差事五步法
情境二：临时事务呈报（事务进展不顺利&进展顺利）
【抓手】PREP三点论 & 60秒急速呈报
【情景上手】结合事务实际，做临时呈报
情境三：庄重呈报（适用于“半年度/年度”述职呈报）
【抓手】庄重呈报元素拼图
【交流挑战】小组完成呈报元素拼图
1、向下管控核心思路
关注差事阶段结晶，驱动部属成长
持续带练反馈激励，带出激发潜能
2、交流的心理陷进
心理地位、自我状态、交流类型
3、向下交流情境实战
情境一：向下布置差事
被动型员工：差事直接部署
主动型员工：差事布置激发潜能
【抓手表】差事领会对齐表
情境二：员工事务良好时的正向反馈
【抓手】重在激励的“深得人心”反馈四步法
情境三：员工事务偏差时的负向反馈
【抓手】重在非对抗纠偏的“欣然接受”五层推进
【情景上手】根据实例提示，各组做正负向反馈对话上手
1、横向协同的障碍表象以及其内在“正向”解读
过度关注本部门独立标的
过度关注本部门绩效指标
各部门对同一问题存在不同看法
2、建设横向协同制度
构筑“内部买方”观念
具备“内部买方服务”思路
责任划分明晰（主责&次责）
【实例交流】项目中的横向协同“后果”
3、炼就组织内部“最强供给链”
放大公开，构筑信任
化解冲突的6个办法
掌控冲突，运行层面，制订契约
【投票活动】面对冲突，我能接受 / 我不能接受的为何
4、组织协同力思路（POA模型）
12字箴言：升级标的、聚拢伙伴、共谋打法
【实例】某旅游公司第四季度会议上的第四次争吵
【小组研讨】各组推举真实的跨部门协同历史失败情况，运用抓手模板输出协同思路打法
课程收束
老师：要害学识点收束
参训者：小组集体复盘
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
绩优主力、储备干部、新晋经理、带教导师等等管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。