课程背景
新时代来由下，英才始终是公司的核心竞争力，一切资源围绕人力延展并产生效能。要炼就富有竞争力的主力后备链，持续拉升人力资本价值，培育部属或者新员工不仅是管人者的义务，更是业务本领娴熟老员工获得成就感的体现，在实际应用里，让带教对象走上业务正轨、融入部门氛围，成为出色个人每个和带教带练相关人员他要掌握的必要修炼。
公司内部运用导师制应运而生。即借助练就公司内管控层或者主力员工，带教新员工或者部属，以拉升员工的胜任本领。格外是针对新员工导师制更为要害，有些公司将担任合格的导师，作为晋升选拔的条件之一。
本课为公司练就出色的教练型管人者而规划。借助研习和训练，导师和带教员工构筑伙伴关系，融洽了事务关系；借助教练式交流、绩效带练等等技艺，激发员工的事务热情和意愿，拉升了员工的绩效，使员工获得事务上的成就感，增强了员工对队伍的归属。
注：本课融合队伍共创带出技艺和相关抓手，结合课程核心学识点，实地产出带教带练行动规划。
课程收益
1. 拉升对带教定位的定位认知
2. 明晰带教带练事务的职责和要点
3. 研习设定有效带练标的和查验招数
4. 研讨带教重心，设定带教事务规划
5. 能够运用教练式带练做一对一事务反馈和指导步骤
课程大纲
一、为何担任带教导师？
1、持续个人专精演进
2、对事务特长的实践反思
3、练就个人领导力
4、强化交流本领和招数
5、加强革新思路
6、拉升自我终身研习
二、带教培育的要点
带教定义、权限范围、结果责任，出师条件
出师时限、双方权利，双方责任、双方利益
分组研讨：切换定位“带教导师/被带教者”，梳理双方要做哪些，不能做哪些
抓手表：带教全域系统认知表
三、带教导师基本职责
1，OJT在岗指导（On the Job Training）的定义和基本程序
2、带教导师个人的“学识/本领/态度”
3、从“授人以鱼”到“授人以渔”
▪ 主力/专家身份：专精学识、业务本领
▪ 老师/伙伴身份：带出思路、职业演进
4、带教导师定位定位
▪ 使新员工更快领会岗位
▪ 拉升业务学识、本领要求、软性本领
▪ 发挥“传、帮、带”作用
▪ 对新员工开展高质量日常指导，对心员工全方位演进负责
交流：实例形式做研讨，参训者分享/讲师点评和解说
四、最 佳的五个带教时机
1、庄重上岗前
2、日常事务时
3、要害差错时
4、临时检验时
5、疑虑、困惑、询问时
五、带教带练的要则
1、消除障碍
2、唤起意愿
3、以带练对象为中心
4、给予带练对象反馈和成就感
5、提供多样化指导
6、反复持续开展
交流：小组差事形式，梳理带教事务具体事务，参训者分享/讲师点评和解说。
一、不同行为风格对象的相处和交流招数
1、和D型行为风格的相处和交流招数
2、和I型行为风格的相处和交流招数
3、和S型行为风格的相处和交流招数
4、和C型行为风格的相处和交流招数
1) 行为特点
2) 情绪特点
3) 诉求特点
4) 压力来源
5) 交流要点
二、不同员工状态的带练方式运用
1、对于【高本领、高意愿】员工
化解打法：放大优势、体现标杆、加速练就
2、对于【高本领、低意愿】员工
化解打法：多加认可、伙伴关系、扩大边际
3、对于【低本领、高意愿】员工
化解打法：带出提问、正向激发、练就思索
4、对于【低本领、低意愿】员工
化解打法：强化频度、设定改进规划
三、开展带教反馈和评价
积极性反馈强化正向行为
演进性反馈纠正错误行为
抓手：正向反馈+负向反馈
实地上手：带教带练反馈实操和上手
模块重点：针对不同带教岗位，先有内容，再有规划
一、梳理带教内容
1、带教对象基础资讯梳理
2、带教学识内容梳理
3、带教本领/技艺梳理
抓手：ASK要素表、带教内容预定表
产出：带教清单（以“深浅度/优先级”梳理岗位带教内容）
产出：带教内容清单（以“深浅度/优先级”梳理带教内容）
二、确立带教规划
1、依据被带教者事务要求，形成“学识/本领/态度”演开展为路径（从业务到行为）
2、结合演开展为路径输出带教要害点，输出详细带教规划（主要问题中抓要害问题）
抓手：带教培育规划表
产出：带教要害点详细规划
1、
产出带教规划细则
实地选取一个首要的带教要害点，模板化填入详细规划
抓手：行动规划表
产出：某个要害点的带教详细规划
一、第一步：锁住标的，开启带练
1、设定带练标的的要害要素
2、锁住标的的有效对话架构
二、第二步：厘清现况，资源创造
1、厘清现况3个要害点
2、厘清现况的有效对话架构
三、第三步：探索行动，扩大思索
1、带出行动的3步招数
2、探索行动规划的有效对话架构
四、第四步：强化意愿，促成结晶
1、强化意愿的3个属性
2、强化行为纠偏的有效对话架构
抓手：GROW带教带练准则程序对话表
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
主管、经理、总监等等管人人员、督导/带教导师等等专精人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。