课程背景
当今世界中，事务环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在事务中所运用的学识。领 导 者担当着不同的定位，今天的领 导 者更像是教练、携手伙伴或者导师，指导和支持员工事务，而不是简单地命令或者分配差事。
课程将拉升队伍管控以及绩效重心的要害点放在管控行为上，从“自我管控、事务管控、人员管控、队伍演进”四个要害维度使中高层管人者直接观察并找到自我精进的行为落地点。从意识、观念、态度、技艺和抓手入手，支援管人者拉升综合管控本领和心智模式，炼就职业经理人应具备的管控本领和领导力。
课程收益
1、明晰管人者和领 导 者的双重身份，强化系统管控思路
2、纵深领会时间将控的内涵、意义、误区和本质，掌握多个时间将控抓手的运用办法
3、领会情绪产生的前提、特征、因素以及状态，学会运用情绪转化和表述情绪的办法来构筑良好相处和交流氛围
4、掌握标的管控和事务分解的招数，有效将部门事务分解，明晰优先级，拟定落地规划的办法
5、学会对差事开展分类，形成人员结构图示，拉升差事委派本领
6、掌握问题定义的要点，运用多个抓手和办法，以真实问题代入实地抓手实操，拉升问题拆解和破解本领
7、掌握深度聆听招数和多种向下管控交流和反馈的话术和本领拉升聆听和反馈本领
8、能够运用有效带练的对话架构开展绩效带练，拉升员工启发和在岗带练本领
9、掌握跨部门协同中的联动制度，掌握跨部门交流运用招数，拉升跨部门交流和冲突管控本领
10、领会放权的真正内涵，掌握放权的六个步骤，拉升有效放权的本领
课程大纲
第一章节：自我管控——管人者的基石
1、强化管控思路
从“关注本领”到“关注意愿”
从“追究过去”到“向往未来”
从“对人不对事”到“对事不对人”
从“差事导向”到“使命导向”
2、管人者的双重身份
管人者身份：职权影响力
领 导 者身份：非职权影响力
强化系统管控思路，关注：会不会、能不能、愿不愿
实地研讨：结合管人者的双重身份，刻画管人者画像
3、管控定位错位
一方诸侯：将自己当成土皇帝
民意代表：站在部属的立场意气用事
传声筒：自己真的能够“可有可无”吗？
超人：我最厉害，但我真的每天好忙
实例交流：实例抽签，各组根据实例中的管控定位错位开展纠偏
1、时间将控的内涵以及意义
时间将控可管控吗？我们该怎样正确认知时间将控？
时间将控的目的
时间将控的误区和本质
2、拉升时间利用率的三个招数
迅速切换
一次性做事
同步推进
常复盘，拉升事务效率
抓手：GRAI复盘法
3、时间将控抓手
抓手一：番茄事务法
抓手二：要害/紧急四象限
抓手三：罗盘清单法
1、领会何为情绪
情绪的前提是压力，压力怎样产生？
并不是所有情绪都是情绪：情绪的特征和表象
情绪产生的因素（贡献者/乞讨者）
情绪产生后的三种状态（忍/暴/逃）
2、迅速情绪转化为积极心态
表述自己——采取建设性的交流
照顾自己——将自己当别人照顾
接纳挫败——培育宽仁之心
抓手：积极情绪转化：ABCDE招数
实地上手：运用情绪转化招数，对产生情绪的经过转化为积极情绪，老师点评。
3、表述情绪，而非情绪化表述
仔细观察，看清事实
表述感受，而非埋怨
深层诉求，解开情绪
提出请求，防止误会
实地上手：运用表述情绪四步法，表述情绪，构筑良好服务氛围，老师点评。
第二章节：事务管控——保障队伍产出
1、拟定标的
澄清差事要破解的问题点
突出差事要体现的价值点
科学拟定标的的办法：SMART+三化法则
实地实操：运用标的设定抓手表，拟定差事标的
2、分解标的
Objective目的（长期标的）
Goal 标的（短期标的）
Strategy 打法/办法（达成差事可用的细分打法）
Measure 量化检验（证明差事达成的前提）
Tactics 战术/行动（达成差事的具体行为和路径）
实地实操：运用OGSM-T标的分解抓手，对实际差事做分解
3、规划落实中的绩效管控
管人者在绩效考核中的职责
常规绩效管控：KPI（核心概念+三大要则）
高效绩效管控：OKR（O+KR定义）
实地实操：要害差事转为绩效定义描述
1、差事分类
差事四层级：挑战型、复杂型、常规型、基础型
对应以上四个差事类型，分别有哪些具体事务以及内容？
2、人员分类
梳理队伍成员现况，形成清晰的人员结构图示
差事分配准备度：绩效和潜能九宫格
实地实操：匹配所处九宫格区域人员，配置不同差事层级的差事管控方案。
3、差事下达时的人员面谈
传递标的和来由
讲清差事要害节点
带出领会和确认
激发员工思索达成路径
促成员工确立行动规划
鼓舞收尾
实地实操：运用“差事下达面谈七步法”解释实际业务内容做差事下达时的对话上手。
1、问题的定义
有现况：符合清晰性要则，可达成共识
有标的：符合具体并可衡量的陈述
有差距：符合评价和改进条件
无情绪：排除抱怨/不满等等情绪干扰
2、第一步：界定问题，换个角度看，问对问题
确定问题的类型
--恢复原状型问题（过去）
--追求理想型问题（现在）
--潜在隐患型问题（将来）
对问题开展有效澄清
抓手：5W2H梳理问题情况
3，第二步：刨析根因，系统覆盖
区分问题症状和原因
针对问题根因，做拓展周全覆盖
抓手：鱼骨拆解法
4、第三步：拆解对策，优选矩阵
队伍群策群力，共谋打法并共识
抓手①：队伍共创法——赋能问题破解的形式
抓手②：思索罗盘——全息拓宽思索维度
5、第四步：形成规划，拟定行动
对所要投入的资源开展隐患评核
确定落地规划，形成有效文档
抓手表：问题改开展动规划表
注：以真实问题代入到四个步骤做实地抓手实操。
第三章节：人员管控——激发队伍潜能
1、深度聆听招数
3F模式：Fact（事实）、Feel（情感），Focus（意图）
3R模式：Receive（接收），Respond（反应）、Rephrase（确认）
实地上手：基于聆听招数的实操上手
2、有效反馈
当部属表现良好时：BIA正向反馈
当部属初次犯错时：BID建设反馈法
当部属多次犯错时：BEST负向反馈法
当部属绩效和表现持续下跌时：汉堡包反馈法、PIP绩效改进程序
实地上手：实例抽取，做向下反馈交流的实操上手
1、锁住标的，开启带练
设定带练标的的8个要害要素
锁住标的的有效对话架构
2、厘清现况，资源创造
厘清现况3个要害点
厘清现况的有效对话架构
3、探索行动，扩大思索
何为正确并可行的行动规划
带出行动的3步招数
探索行动规划的有效对话架构
4、强化意愿，促成结晶
强化意愿的有利之处
强化意愿的3个属性
强化意愿的有效对话架构
实地上手：结合事务反馈和绩效面谈四步法，开展绩效带练综合上手。
1、明晰“真正”的冲突
冲突产生的原因
化解冲突的六个办法
实地测评：冲突化解风格测评
2、跨部门协同中的联动制度
升级标的
聚拢伙伴
共谋打法
抓手：POA组织协同力思路
实地实操：梳理经过状况，结合组织协同力思路强化标的共识，形成有效协同打法。
3、协同问题当面交流的换位思索思路（冲突后的双赢谈判）
标的为何
诉求有哪些
有哪些利益点
底线为何
备选方案有哪些
4、跨部门交流运用
交流前：先演进关系，再破解难题
交流中：修改对话模式，表述情绪，而非情绪化表述
交流后：构筑反馈的交流闭环
抓手表：交流准备清单、交流前规划、协同交流综合模板
5、跨部门协同顺畅度十大评价
抓手：协同评价雷达图
实地实操：小组评核十大维度协同顺畅情况，统计都分后探讨改开展动规划。
1、放权的定义和前提
放权的定义
放权前提“铁三角”
2、放权“六字诀”（六个步骤）
选：哪些事能放权、哪些人能放权
讲：说明来由、说清结果、说到责任
给：给予哪些支持、给予哪些责权利
看：进程管控、即时反馈、即时止损
防：防止“猴子”回到你身上，防止结果不可控
评：及时给予评价和事后复盘
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
中层管人者、中高层储备干部、队伍负责人（主管、经理、总监等等职级）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。