课程背景
当今世界中，事务环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在事务中所运用的学识。领 导 者担当着不同的定位，今天的领 导 者更像是教练、携手伙伴或者导师，指导和支持员工事务，而不是简单地命令或者分配差事。
日常队伍管控中，领导行为能够赋能队伍成员持续成长、破解事务中遇到的标的管控以及规划执行本领，强化队伍建设和管控本领。同时，组织中大量事务都借助交流和协同来完成，任何一个环节出现问题，队伍中的氛围和协同就无法达成期望的设想和既定的标的。
本课支援管人者运用有效的领导方式：横向协同、绩效进程管控、进程反馈、绩效带练、炼就高凝聚力队伍等等本领的组合式运用，减少管控内耗，拉升组织效能以及竞争力。
课程收益
1. 掌握有效运行高绩效队伍的多个抓手，迅速拉升队伍的凝聚力
2. 掌握拉升队伍以及队伍成员的差异化激励模式，多维度运用组合式激励的办法
3. 掌握绩效管控的时机，对员工开展赋能型反馈和带练
4. 支援参训者构筑“内部买方”意识，掌握跨部门交流招数，与其他部门/个人高效协同，达成共赢
5. 掌握针对不同绩效水平的员工开展日常事务中的赋能型教练带练
课程大纲
一、障碍和现象
1、平行部门不配合
2、对其他部门事务不弄懂，持否定态度
3、平行部门领导袒护部属，保护部门利益
4、各部门对同一问题有不同的看法
5，关系到几个部门，容易相互踢皮球和扯皮
二、跨部门协同前提：构筑“内部买方”思路
1、内部买方定义
事务进程、事务结晶、进入服务外部买方的链条
2、内部买方分类
职级买方、职能买方、工序流程买方
三、内部服务的要素
1、构筑“内部买方”观念
2、定位代入，换位思索
3、选项适配的交流形式
4、建设内部服务制度
实地研讨：协同同期声，呼唤协同对象
四、跨部门协同核心：POA组织协同力
1，Partner：凝聚伙伴
2、Objective：升级标的
3、Acceleration：共谋协同打法
实地实操： POA组织协同力
五、跨部门协同交流
1、横向交流的三个“原罪”
2、交流前：先演进关系，再破解难题
3、交流中：修改对话模式
4、交流后：构筑反馈闭环
抓手：交流前的准备清单、协同交流情报表
一、绩效管控的定义
1、个人绩效和组织绩效的关联度
2、绩效进程管控的定义
3、绩效的五种制度
4、绩效管控的三个机会点
5、管制事务绩效的要害根因
二、绩效面谈前的准备
1、绩效反馈和日常交流的区别
2、反馈前要打破的四个心理准备
三、针对不同对象，从实践看，运用不同绩效反馈模式
1、反馈的三个层级
2、事务良好时，怎样做建设性反馈？
基础招数：BIA正向反馈
进阶招数：“深得人心”的正向反馈四步法
3、事务偏差时，怎样做负面反馈？
基础招数：BID负向反馈
进阶招数：五层推进反馈
实例研讨：管人者有哪些做的不恰当？怎样调整？
一、教练式带练的核心思想
1、教练的原理和价值解读
2、传统带练VS教练式带练
3、黄金方程式：个人业绩(P)=潜能(p)-干扰(I）
二、教练式带练核心本领（聆听）
1、观察你的聆听习惯
2、聆听的三个层次
3、以员工为中心的带练状态
三、教练式带练核心本领（事实）
1、区分事实和评价
2，找到行为背后真正的原因
3、区分对被带练对象的真实想法
四、教练式带练核心本领（发问）
有力发问招数：开放式、未来式、怎样式、刻度尺式
五、教练式带练四步流程
1、锁住标的，开启带练
2、厘清现况，资源创造
3、探索行动，扩大思索
4、第四步：强化意愿，促成结晶
实地上手：教练式带练对话四步骤情景还原
一、何为高绩效队伍
1、高绩效队伍的特征
2、高凝聚力队伍的必备条件
二、队伍定位三类九类型
1、行动型
2、社交型
3、思索型
4、队伍定位的特征和优势项
三、队伍组合式激励
1、基于“人性”的激励：固执，愤怒、不满足
2、基于“内容”的激励：知晓员工特点和事务核心
3、基于“参与感”的激励：共绘队伍愿景
实地实操：带出员工参与，描绘队伍成功的愿景画面
四、营造队伍氛围的六个办法
1、构筑开放的交流环境
2、精进交流交流的渠道
3、构筑员工品牌IP账户
4、宣导买方的独特价值
5、开展小幅度高频度的激励举措
6、定期开展称赞和感恩交流
实地实操：运用营造队伍氛围的办法，探讨我们能达成并做到的“营造规划”
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
中层管人者、储备干部、新任经理、主管等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。