向上管理（辅佐）—与上级互相成就与共赢

1、

为何要做向上管控？

2、

上级领导的五个定位

1）上级领导

2）人生导师

3）资源分配者

4）具备职权者

5）未来的资源和朋友

2、你的定位要遵循五个要则

1）要则一：服从要则

2）要则二：敬业要则

2）要则三：请示要则

3）要则四：相互依靠要则

4）要则五：功劳要则

3、和上级相处的三个周期

1）蜜月期

2）磨合期

3）辅佐期

4、正确和上级交互

1）在交流中获取行动的承诺

2）在交流中达成共识

3）领会和上级交互时的自我“外在驱动力”和“内在驱动力”

4）借助向上管控引领成就自我

1、防止产生的三种“自恋”心态

1）自恋心态一：我不说，实操中，以为上级知道

2）自恋心态二：我说了，具体来看，上级应该支持我

3）自恋心态三：上级的要求，往细里说，就是为难我

2、用POA思路梳理向上管控

1）事务处境拆解和现况拆解

2）确定处理事情的次序

3）梳理主次责任分离

4）设定差事的FAST法则

3、在职场中，部属和上级本该相互成就

1）适应上司的交流方式

2）适应上司的事务风格

3）不要低估你的上司

4）不要让你的上司感到意外

1、三个情境判断上级的领导风格

1）交代差事时

2）会议时

3）独处时/外勤时/出差时

2、知道怎样支持上级

1）跟着上级“干”

2）给上级做“托底”

3）和上级做互补

3、拆解上司的DISC人格特质

1）DISC四种特质的上级有哪些行为模式

2）对应四种行为模式的上级，我该怎样做？

4、知晓自己处于的哪种员工类型

1）本领高，意愿高

2）本领低，意愿低

3）本领高，意愿低

4）本领低，意愿高

5、上级对下管控的四种管控风格（四象限）

1）放心，放手

2）不放心，往细里说，不放手

3）放手，不放心

4）放心，不放手

6，当四种类型员工遇上四种风格的领导

7，四种“领导不喜欢我”的错觉

1）发言或者呈报被打断

2）表面冷漠或者怠慢

3）不给解释机会

4）领导不喜欢怎样的你？

实地研讨：

1）员工类型和领导风格的“双四象限”融合

2）怎样拆解并积极看待“领导对我有意见”？

1、行动一：事务状态要透明

1）巧做“口头”呈报

2）坚持“书面”呈报

3）阶段“收束”呈报

2、行动二：深度和上级交流

1）聆听的五个层次

2）听事实，听感受，听期待

3）擅于提出要害性问题（时间轴招数）

4）做有效的积极反馈

3，行动三：你应该“反道”其行

1）不做心理上的矮子

2）“怕”领导的正向和反向意义

3）越担心，落地时，越往前

4、行动四：主动接触，主动反馈

1）事务情况反馈

2）事务问题反馈

3）主动承担，没有接口

5、行动五：弄懂上级诉求，领会上级意图

1）听懂“潜台词”

2）将上级当成“买方”

3）弄懂上级个人的诉求

4）弄懂上级对队伍业务的诉求

5）弄懂上级对队伍人员期望的诉求

6，行动六：增强上级的信任感

1）服从是规则，更是智慧

2）拉升职场能见度

3）换位思索

4）抓住事务重点

5）独立破解难题的本领

6）研习心态和研习态度

7、行动七：和领导同步的共赢思路

1）求同存异

2）设身处地思索

3）将“我”变成“我们”

1、合适的呈报时机

2、呈报事务谈结果，请示事务谈方案

3、呈报招数（一）：推演树

1）呈报就是要简明扼要，表述清晰

2）推演树步骤1：说结果

3）推演树步骤2：说原因

4）推演树步骤3：详解释

4，呈报招数（二）：30秒电梯法则

1）电梯法则的真实意义

2）电梯法则步骤1：一句话表述要传递的资讯（标的）

3）电梯法则步骤2：需要做什么？（内容）

4）电梯法则步骤3：达成后会带来什么（标的收益）

5）宣布结论，实操中，打开盖子

6）结论不要“正确的废话”

5、呈报招数（三）：进程式呈报

1）怎样迅速梳理呈报的进程内容

2）怎样快捷并且直达核心开展呈报

3）迅速呈报的PREP模式

实操上手：根据情景命题对于三种呈报办法做上手

实例一：事务搞砸了怎么办？

实例二：被领导误解要不要解释？

实例三：和领导意见不合怎样处理？

实例四：和领导起冲突怎样化解？

实例五：向上呈报事务的正确流程

【情景上手后点评要害点，并对推荐的步骤和办法做收束】

课程收束和回顾复盘

一、课程回顾（带出式行动研习方式）

二、学识收束

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