课程背景
公司面对未知的经济环境和形势，面对竞争，随时要以革新来创造更好的买方体验，获得长久的市场优势。“体验经济时代”的到来，人们生活水平的拉升，用户更为关注的是一种感觉、一种情绪，甚至是精神上的个性体验。
而在组织中，大量事务都借助主动协同来完成，其中任何一个环节出现问题，组织协同氛围和差事预期就无法达成设想和既定标的。协同是表现，而内在前提是将协同对象看作为“内部买方”，有了“买方”的属性，从服务对方的角度去换位思索和有序分工，将协同贯穿于管控实践的全进程，秉持“服务好内部买方，才能更好地服务外部买方”的协同态度，从而开展良好交流，开展有效协同。
课程收益
1、构筑共享服务思路，达成各业务板块之间资讯和资源精进，更高效利用配置；
2、基于各板块业务实际业务，掌握科学并且针对性设置标的、规划和落地打法的操作办法；
3、使参训者能够领会并精进买方对服务质量评价的多个维度落地行为；
4、使参训者从单纯服务视角转向关注用户体验，炼就有用、易用的满意服务；
5、掌握跨部门协同招数，换位思索和跨部门高效协同和共识标的，达成组织一致性认同感。
课程大纲
课程导入：各业务板块共享思路的“五个升级”
1、标的升级2、服务升级
3、协同升级
1、拟定标的
澄清差事要破解的问题点
突出差事要体现的价值点
科学拟定标的的办法：设定标的的“七化法则”
抓手：标的设定七要素
实地实操：运用标的设定抓手表，拟定具体、可精准阐述的整体标的。
2、分解标的
Objective目的（长期标的）
Goal 标的（短期标的）
Strategy 打法/办法（达成差事可用的细分打法）
Measure 量化检验（证明差事达成的前提）
Tactics 战术/行动（达成差事的具体行为和路径）
一层分解：业务板块标的到管控层标的
二层分解：管控层标的到一线执行者标的
抓手：OGSM-T标的分解
实地实操：运用OGSM-T对实际差事做二层分解。
首讲产出：各业务板块实际业务标的，并分解至执行层。
一、服务理念和服务意识升维
1、从“岗位职责”到“事务本质”
2、买方服务中的“四别要则”
别让我等等
别让我想
别我重复讲
别让我烦
3、评价对外买方服务感知的五个要素（SERVQUAL模型）
有型——外在样貌获得的综合感知
可靠——始终如一的服务承诺
响应——破解难题的速度&响应诉求的态度
放心——破解难题的本领、方式、专精度让人放心
同理——对于服务诉求和情感诉求的领会程度
4、服务迭代：从服务1.0到服务3.0
1.0：兑现承诺，按照时完成
2.0：服务颗粒度，愉悦氛围
3.0：买方价值感、和买方未来产生链接
实地研讨：结合当下服务本领现况，运用“SERVQUAL模型+服务迭代模型”梳理服务感知管控要点，形成阶段拉升改进规划。
二、以买方为中心，全周期服务触点精进
1、梳理并还原各单元业务的对外服务流程
业务环节现况梳理：站在买方视角，梳理真实业务情境“前-中-后”流程
内部协同现况梳理：站在我方视角，还原内部各部门协同流程和现况
抓手：服务蓝图（多部门、多业务板块适用）
实地实操：根据“服务蓝图”梳理全服务周期中的服务触点。
2、买方诉求的冰山模型
显性诉求——性能抱怨、功能诉求、界面建议
隐性诉求——身份认同、情感满足、隐患规避
实地研讨：基于各业务板块实际业务情境，梳理买方显性诉求和隐性诉求。
3、精进服务触点要害时刻（MOT）
要害服务时刻探索
买方服务和体验拉升打法
显化业务情境流程，运用 “服务蓝图”，梳理并拉升每个服务流程/触点中的服务行为和买方体验。显化业务情境流程，运用 “服务蓝图”，梳理并拉升每个服务流程/触点中的服务行为和买方体验。显化业务情境流程，运用 “服务蓝图”，梳理并拉升每个服务流程/触点中的服务行为和买方体验。显化业务情境流程，运用 “服务蓝图”，梳理并拉升每个服务流程/触点中的服务行为和买方体验。
显化业务情境流程，
运用 “服务蓝图”，梳理并拉升每个服务流程/触点中的服务行为和买方体验。
显化业务情境流程，
运用 “服务蓝图”，梳理并拉升每个服务流程/触点中的服务行为和买方体验。
集体共创：MOT带出启发、跨界思索、头脑风暴共创、世界咖啡
实地实操：以拉升买方体验为标的，精进买方服务触点，产出买方体验精进结晶。
次讲产出：各业务板块梳理全周期业务步骤，找到拉升买方服务和体验的要害流程。
一、协同制度
1、构筑“内部买方”观念
2、具备“内部买方服务”思路
3、责任划分明晰（主责&次责）
二、组织协同力思路
1、升级标的：业务标的共识并升级为“我们共同的标的”
2、聚拢伙伴：基于标的升级后的“新加入者”，形成“跨业务板块”联动
3、共谋打法：基于“我们共同标的”，共同出谋划策，加速形成对总标的达成的更优打法
抓手：POA组织协同思路
实地实操：各业务板块找到业务共通性，两两组队共同完成组织协同拉升研讨，形成业务联动的实例拆解。
三、跨部门（跨业务板块）协同交流
1、处理冲突的六个办法
实地测评：冲突化解风格自评
2、强化横向交流思路
交流前：先演进关系，再破解难题
交流中：修改对话模式
交流后：构筑反馈的交流闭环
抓手：跨部门交流思索模板
3、双赢协同交流
抓手表：事实/争议梳理表、达成共识谈判表
4、跨部门交流程序
弄懂具体事由
明晰交流方向
客观拆解当前情况
探索解题打法
促成行动承诺
抓手表：GROW跨部门交流带出语
5、内部协同和支撑升级打法
以内部协同所达成的共识和结晶，融入“服务蓝图“（次讲中抓手）
实地研讨&实操&结晶演示：
形成基于业务链路和跨部门（跨业务板块）协同升级后的业务触点精进。
三讲产出：既满足内部协同精进，又拉升业务中的服务触点精进。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
各业务板块业务主管、班组长、主力员工等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。